新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构

2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。

盒马鲜生创造了一种超市 餐饮 物流 APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系。

在侯毅看来，“新零售是顶层设计，需要一整套零售体系的重构，商品规划、服务和体验、物流、支付、信息系统和团队等，都需要重构，这并不是能短期模仿的。”

重构商品结构

据侯毅介绍，盒马鲜生是基于场景定位的，围绕吃这个场景来构建商品品类。品类远远超过超市卖场：盒马鲜生售卖的商品甄选来自全球100多个国家和地区的海鲜水产、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鲜商品，以及休闲酒饮、乳品烘焙、粮油干货等超过3000种差异化商品，其中80%是食品，20%是生鲜产品。

不论是线上还是线下，盒马鲜生都采用了从源头直采食材的方式，由于没有了中间环节，所以菜品在保证新鲜度的前提下也降低了价格。此外，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相通，都由天猫在海外的采购团队来完成。不论是美国西北车厘子，还是波士顿龙虾等等，这些商品和天猫生鲜、天猫超市已经实现采购协同。

“原来超市做海鲜的通常做法损耗很大，它把损耗这部分的毛利放在定价里面，所以不卖50%的毛利做不下来。但源头直采以后，可以把这部分比例去除掉，所以价格大幅度下来了，可以做到毛利20%。源头直采带来价格降低只是一方面，另一个好处是，当价格降低，人们需求增多后，海鲜这样的产品流转率提升了，因此商品能够保持新鲜度。”

侯毅表示，盒马鲜生不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念。“把所有的商品都做成小包装，今天买今天吃，一顿饭正好吃完。”这些品类给盒马鲜生带来了巨大的毛利空间。

在一些业内人士看来，仅针对三餐场景来安排店内SKU，这个定位是及其精巧的：一是三餐场景的SKU数量大约在5000-6000个左右是足够的，所以差不多2000平左右的零售经营面积就够了。二是一个拥有5000-6000个SKU针对同一场景电商平台，是可以满足消费者线上购买行为下对于产品丰富度的要求的。

于是因为这一个场景的切入，构建了一个线上线下一致的实体商城和电商，又因为所有的SKU都在门店，因此5000-6000个SKU均可以实现2小时送达，在最后一公里这个事儿上没有麻烦到微仓和总仓。

一些大的电商平台，生鲜频道可能一次消费，就要收2个包裹，而且还分当日和次日达，背后都是由于在SKU如何配置上出现的问题。而一些太小的社区店O2O做不起来，很大程度上也是和产品丰富度有很大关系。

“生鲜是高频商品，做通了高频，低频就更简单了。”侯毅说，“而且当你占据了中国最大品类的市场、流量和强黏性的特点，在APP上可以有充分想象的空间”。

重构零售形式

盒马鲜生线上线下的高度融合为消费者提供了随时随地、在不同场景下的便利消费。

“从门店组织架构来讲，盒马鲜生绝对不是一个O2O的企业，因为大部分销售来自于线上而不是线下。”在侯毅看来，未来的新零售一定是线上为主，而门店的价值主要体现在三方面：第一，消费者对品牌与品质的认知。消费者要到你线上买东西，首先要对你的品质有认知，实体店可以为消费者做很好的展现；第二，消费者需要到门店里互动；第三，要有离消费者最近的物流，快速与消费者发生关系。

按照盒马鲜生的设计，盒马的线下门店有五大功能，分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及粉丝运营中心。

侯毅认为：新零售最大的价值是从线下流量转到线上流量。如何实现？核心有三点：第一，商品的品质。第二，商品丰富度。第三，下载app成为会员，这是从线下到线上的核心指标。

盒马鲜生的“*手锏”就是捆绑下载盒马APP。消费者到店消费时，需要安装“盒马鲜生”的APP，再注册成为其会员，最后再通过APP或者支付宝完成付款。

“盒马会员是绑定支付宝的，而支付宝是实名认证的账户体系。传统零售业只能做到消费者在门店这端。卖给谁，不知道。盒马是全链路的数据化和食品追踪。”据了解，盒马鲜生通过绑定APP的会员支付制度，把线下门店和线上销售的数据进行汇集处理，依靠阿里在大数据方面的积累，通过深度挖掘消费者数据，将数据不断沉淀，反向导入平台化体系，进而分析数据与数据之间的交叉网点，去理解消费者的具体诉求，利用前端的销售数据去影响后端的供应链生产，形成闭环后可有效的控制成本。

盒马鲜生实现了线上线下一体化运营：统一会员，统一库存，统一价格，统一营销，及相互导流，创造出了1 1>2的化学反应。

盒马鲜生提供的数据显示，盒马用户的黏性和线上转化率远高于传统电商，线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%。线上用户转化率高达35%，这一数字大概是传统电商的10到15倍。

重构店仓结构

盒马鲜生将物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣。

“我们第一个要求，一定要自动化设备来做，一定要在顶上，不能线下走，不然都是拣货员，没有营业员了。我们今天虽然一万个订单，但是没有感到门店很挤，完整地实现了合一。第二，后场比较大，一千到两千平方米，我们可以把大量的订单在后场直接出货。”

据了解，盒马鲜生的物流操作员工作范围按区域划分，负责一定区域的商品挑拣，一单订单可能由数人同时操作，之后各区域的商品将通过传送带运输到仓库进行打包，挑拣与打包的时间控制在10分钟内。

由此也实现3公里半小时送达的服务。因为生鲜对品质要求很高，盒马鲜生的物流全部自营。

线上线下一体化系统的构建，包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销，复杂程度远超传统电商及线下商超。这套系统正是侯毅和阿里的系统研发团队一起设计和开发的。

目前大部分提供2小时内配送生鲜服务的公司都采用前置仓模式。利用占地面积较小的“微仓”，在几个订单量大的居民区服务储备货物，当消费者下单后，快递员从微仓取货即时配送。但微仓是成本中心，相比之下，盒马鲜生以店为仓一方面兼顾了仓储，另一方面门店也可以额外产生利润。

如前所述，盒马鲜生后仓拣货发货之所以效率高，是因为品类少。京东或苏宁易购的大仓有几十万个单品，由于合单困难，消费者在B2C下单后，可能分开发货，在终端点合单。盒马后仓几千个单品在集中在一起，范围小，合单容易，再结合系统和流程，能比电商仓库效率高。

“舍命狂奔”

“经历一年半的精细打磨，盒马模式已经基本定型，我们目前正在‘舍命狂奔’，集中精力开店，要迅速在区域市场做到第一。”

盒马鲜生最早开业的上海金桥店已经实现单店盈利。数据显示，金桥店线上订单4000单，客单价70元，按照毛利率20%计算，每单毛利14元。每单配送成本7-9元，每单去除配送，还剩5-7元覆盖拣货、耗损等成本，所以线上订单能盈利。金桥店线下每天2000单，客单价120元，这个收入能够承担精品超市的运营成本。盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，金桥店面积为4500平米，则意味着坪效超过5万元，远高于同业平均水平（1.5万元）。

如果盒马的线上订单量持续大幅增加，超出门店承受极限时，就意味着需要大量补货。补货如果从中央仓调配，或者临时由供应商配送。存在两个问题，一是从中央仓补货的配送成本高，一天多配一次，物流配送成本难以分摊到补货商品价格上。二是无法保证配送效率，无法实现所承诺的1个小时，或半个小时送货的服务。

这或许也是盒马鲜生需要“狂奔”的一个重要原因。从易观千帆数据来看，盒马APP的6月活跃用户数达到27.2万，其在所属生鲜电商领域的排名从2016年9月开始就稳步上升，刚诞生一年半的盒马鲜生发展势头强劲。但由于受开店数量影响，并且不能全城配送，盒马在生鲜领域排名虽挤进前十，但却没有绝对领先优势。

截至目前，盒马鲜生已经进驻上海、北京、宁波3个城市共拥有13家门店，其中上海10家，北京2家，宁波1家。按照计划，盒马鲜生将会采取自营 合资两条路线的扩张模式，在中国三十多个城市当中，开设2000家以上门店。

目前，盒马鲜生已经跟宁波三江达成合作，“整个浙江省由宁波三江运作盒马鲜生品牌，由它管理，但是要使用盒马鲜生的系统。”侯毅表示，未来希望能在各个省份建立合作，“输出我们的技术和模式来赋能零售合作伙伴。”

侯毅坦言，盒马投入最重的是门店，要投资物业、装修、设备。从盒马鲜生目前的扩张路线来看，其首选的是覆盖一线城市，北上广深的购物中心、商业中心、高端商务区。盒马鲜生最小的门店面积也在4000平方米到6000平方米，开店成本在几千万元级别。

侯毅认为，成本重不重，主要看能不能给消费者带来价值、行业壁垒高不高。模式重也是行业壁垒。走重才能保证客户价值，才能保证客户确定性。如果你什么都要用第三方的，那就复杂了。只有把消费体验做好，才能在电商行业生存。

由于是自建配送队伍，盒马的物流能力能否跟得上门店扩张的脚步，对消费者已经抬升起来的心理预期至关重要。

在盒马鲜生的创建过程中，阿里巴巴的技术沉淀和研发能力，起到了至关重要的作用。而盒马鲜生的主创人员也延续了阿里系的花名传统：创始人兼CEO侯毅，花名“老菜”；CFO王曦若，花名“优昙”；开发选址负责人陆俊，花名“运筹”。

但是，大树底下不一定好乘凉。在一些业内人士看来，现在盒马仍有许多不够完善之处，比如还未协调起阿里巴巴内部的全部资源，蜂鸟配送并未接入盒马物流体系，天猫生鲜与盒马的采购融合才刚起步等。不久前，天猫宣布要在北京建设“三公里理想生活圈”，天猫超市将在北京推出大幅度优惠，天猫超市、盒马鲜生乃至阿里巴巴投资的易果生鲜之间的发展是否冲突、能否有效融合，是阿里巴巴接下来要面临的挑战之一。

电商平台和线下实体的扩展性差异很大，线下实体销量提升主要靠门店数量增加，经营大卖场的零售企业未必能做好百货和便利店，扩展性较弱，线下实体起步相对容易，但后期发展速度相对较慢，空间较小。

线上平台销量增加有聚集效应，一旦达到势能点，就会曲线加速增长，起步虽然较难，但发展速度极快。

生鲜是一个足够大的市场，竞争也足够激烈，转型的传统商超、入局的互联网企业也都忙着在各种商业模式上试水。如永辉超市推出“高端超市 食材餐饮 永辉生活APP”打造的全新品牌“超级物种”；步步高商业也在近期推出“鲜食演义计划”，升级精品超市的餐饮业务；大润发的“飞牛优鲜”也在7月推出，用户可通过门店和App选择产品，提供“3公里内1小时、最快30分钟送达”……还有众多中小玩家更是自顾不暇。

这是一个欠缺成功模式验证的市场，万亿生鲜最后的格局将是怎样，值得期待。