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文章缘起
目前各行业处于数字化概念、数字化产品百花齐放的阶段，数字化转型成为企业必须接受且面对的趋势及挑战。但企业的实际进展情况，是否顺利呢？
企业负责人，知道数字化的前景与方向，但究竟如何做，可能并没有那么清晰；中层管理 “随大溜”，可能并不清楚老板为什么要这样做，以及面临的机会与风险；底层员工对“危机感”毫无察觉。最终，压力似乎只有老板一人承担。
在笔者看来，数字化转型的难点，不在于业务的优化和技术的开发，而是如何将业务与技术两种领域形成纽带进行关联。这种纽带，是在对业务与技术的双重理解下，形成的特殊思维。团队中角色不同，需要具备的思维模式也不同。具体而言，转型大致可分为如下四种类型：思维转型，战略转型，业务转型，技术转型。
本文会从上述四个转型类型为出发点，阐述工程行业进行数字化转型的四重奏。
一如何定义完成数字化转型
如果只是把业务迁移到线上，或者只做业务梳理与流程优化，都不能被称之为企业转型。企业转型，不仅仅是转业务，更重要的是转员工，转人心。
人心齐，泰山移。面对数字化转型，公司上下信息畅通，知道发生了什么，知道该怎么做，为什么这样做，大家协作起来也会更高效。人心统一，员工的思维模式随之改变，业务转型也是水到渠成的事情。
因为每个企业的特质与存在问题不一样，所以企业转型的路径与深浅也大不相同；企业转型的进展，就是由完成一个又一个的企业目标累计起来的。对于一个企业而言，数字化转型并没有明确的尽头。每个企业与经济市场都应有自己的短期规划与目标，通过数字化加持，完成或者缩短企业目标实现的时间，就是数字化转型的企业目标。
备注：“经济市场“指全球或者国家的经济环境和市场环境。国家有国家的五年规划，经济市场也有短期和长期的“红利期”，企业作为市场的一部分，他们都要有自己的规划，企业的规划会顺应经济市场的变化。
二企业数字化转型的阶段
正在转型的企业，通常会经历如下几个阶段：
1► 现有业务进行软件化处理，上线阶段——业务转型
当高层管理者发现企业压力变大时，大多会选择让企业的脚步慢下来，让人冷静下来，寻求新的发展或生存之道。这些压力一般来自于这三个方面：
a. 企业在市场的竞争力降低，同质竞争加大；
b. 公司内部员工压力增大，主要来自于绩效的压力，工作量的压力等；
c. 面对变化的市场与新技术的产生，企业自身的定位与业务对标客户的定位，将会给企业带来压力。
面对利润的丢失，员工的更迭，客户的流失，“转型”、“开源节流”或者“降本增效”将会成为突破口。那么，该如何降本，如何增效？
业务标准化，标准流程化，流程软件化。就这样，转型的大门就在一刹那打开。不得不说，这是一个艰难且漫长的过程，不断充斥着自我否定与自我革新；同时也是线下业务与上线业务不断碰撞，业务优化，产品优化，用户与管理人员、数字化从业人员反复交融的过程。
转型过程中，思维方式＞业务标准＞研发方法。不可否认，编制业务标准与寻求最优的研发方法在数字化转型过程中，发挥着不可泯灭的重要作用，但旧思维方式的转变与新思维方式的形成，是打开数字化转型这扇门之后的首要任务。所以，过程中我们要注意两个细节：
a.切勿过度追求技术的先进性，不计成本地优化各种框架，最终可能只会得到运行速度极快的鸡肋产品；
b. 业务流程的制定者与业务SOP的检查者最好分开，否则很可能造成流程无法被执行，或者成为没有检查标准的SOP。因为从事两部份工作的人的思维方式，截然不同。
业务流程的制定，需要有全局观念，所制定的制度流程需要涵盖企业内部大部分的工作业务场景，很难做到对细节针对性地描述，不能做到非黑即白，因而容易留有灰色地带。而检查的工作不能模棱两可，需要把制度和标准严格的落实下去，对错明确。
2► 技术架构不断更新，技术革新阶段——技术转型
业务1.0版本快速上线后，技术快速迭代的优势会被展现得淋漓尽致，会倒逼业务人员不断进行业务的优化，执行与检查标准的深化。技术与业务相结合，将形成良性循环。
