（1）建立基准—BCWS。

（2）测量赢得值—BCWP。

（3）记录实耗值—ACWP。

（4）计算费用偏差：CV=BCWP - ACWP。

CV=0,费用符合预算；

CV>0,费用节省；

CV<0，费用超支。

（5）趋势预测。

（6）纠正措施或调整计划。

项目材料控制的意义：

（1）材料（包括设备和散装材料）费用佔工程总费用的 50~60%。

（2）材料采购和供应进度失控，将严重影响工程进度。

（3）材料采购和供应数量混乱，不仅严重影响工程进度，而且会造成重大经济损失。

（4）材料控制能为工程总承包项目创造可观的效益。

设备、材料的进度跟踪和控制：

（1）材料控制工程师负责设备、材料采购和供应全过程的进度跟踪和控制。

（2）编制设备、材料进度控制计划，根据运抵现场进度倒排。关键设备单台进行跟踪。

（3）设备、材料进度跟踪控制的主要控制点：

（4）跟踪过程中发现控制点延误，应及时发出预警。

设备、材料的数量跟踪和控制：

（1）材料控制工程师负责全过程的设备、材料数量跟踪和控制。

（2）编制设备、材料数量控制计划，根据设计提供的数量为基准进行跟踪和控制。

（3）设备、材料数量跟踪和控制的主要控制点：

（4）跟踪过程中发现变更、缺、损、漏等情况，应及时发出预警。

业主的误解与不信任原因：

1. 部分企业适应总承包的组织机构和管理架构未建立，人才不足，项管水平较低。

很多企业组织结构未根据需要重整，以建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，这使得建筑施工企业难以适应国内外工程建设市场的需要。

相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。缺乏复合型人才，不适应EPC的发展需要。

目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全。

2. 业主对自身的权利实现充满疑虑。

一方面，对自身在设计上的把控权不放心。当前国内很多建筑施工企业都是挂靠承包形式普遍，项目执行者往往为纯土建出生，逐利性明显，服务及品牌维系意识淡薄，且自身设计能力不足，甚至可以称之为匮乏。

因此，在EPC模式下，业主一旦放开设计把控权，往往心中充满疑虑，担心总承包管理方设计不能符合要求，总包方在设计中追求效益最大化，盲目优化导致最终交付产品不符合业主既定要求，履约能力低下。

3. 诚信缺失，双方在暗中博弈愈激烈，猜忌愈深。

EPC追求阳光利润，推崇所有内容遵守合同约定。但现实情形是，国内一些建筑企业在承接工程时，低价中标，在过程中则不断寻找机会对合同内容进行变更，从中牟取新的利润。这一现象给业主方带来极大干扰，不确定性因素过多。在这种情况下，EPC模式适用过程中，业主会错误的理解为权利与业务放给承包方的越多，则所呈现的困扰与收到的变更就越频繁。

此外，随着EPC概念在国内越来越火，越来越热。在很多业主还未完全理解的情况下，部分缺乏责任心的建筑企业虚炒概念，蒙骗业主，鱼目混珠，浑水摸鱼。从而导致业主上当后，出现了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的情况。对后续工程再也不敢采用EPC模式。

4. 宣传力度不够，思想认识尚未统一。

业主对EPC存在误解，关键是政府管理部门、行业主管部门、建筑企业对这一模式的宣传与推介不够到位。

要加大对推行工程总承包的宣传力度：一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；

二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。同时通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。如此以来，才能让EPC逐步深入业主心中。

成功关键（业主部分）：

1、业态清晰：业主对项目建设提出总体要求，对项目建设过程中的关键节点工作提出要求，从宏观层面控制项目的工期、投资和质量，将具体的技术性工作交给专业的工程公司，而不必卷入每天的事务性管理中。

在EPC工程中，对业主最大的挑战之一就是对拟建项目的业态需要有足够清晰的思路和战略性的意见。简单的讲，就是明确的知道想造的是什么。以此为前提，EPC总承包商才能充分执行业主的意志。

2、品质量化：EPC工程的重难点之一：品控。

不同的做法、不同品牌的产品，所需要的造价往往天差地远。业主在招标前，应就一系列品质进行量化。只有对品质要求细化、量化、具体化，才能在后期施工中减少管理难度，提升整体品质。

3、范围明晰：业主需要明确总承包商的承包范围、承担的责任和义务。

其次，工程建设费相关内容的界定。以报建手续为例，需要业主办理的建设用地许可证、施工图设计文件审查等，可由EPC总承包单位代为完成。

4、价格确定：EPC工程总承包采用固定总价合同时，项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担。投资方最关心的是工程的最终价格和最终工期，以便能够准确预测工程项目的经济可行性，故此，在EPC工程中，总价的合理确定对甲乙双方的责权利的明确尤为重要。

EPC工程的洽商过程中，往往仅仅是效果图或者扩初图，所以EPC工程无法有效的编制很详细的模拟清单，所以，EPC工程往往都是以分部分项工程进行平米指标报价，业主可以根据类似工程最终结算价格的横向对比，进行总价锁定，剩余的风险由总承包单位来承担。

建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险（亦称为“特殊风险”），一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险；社会风险；经济风险；法律风险等，其余风险由承包商承担。但在EPC合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。

成功关键（总包部分）：

1、总包自身对身份的定位

EPC模式下，以“策划、服务”为基本定位，以“专业工程师”为基本单元，完成各层次上的EPC管理工作，总包单位项目管理人员一切工作需站在业主的角度大胆协调，使工作进展与项目整体进展同步甚至超前，从策划、控制和协调上超前、主动。

2、了解工程的定位及品质

现场施工中根据工程定位及品质要求，设备材料的选择采购方面，选择合适的型号及质量控制标准进行材料控制管理，对各种材料进行样品展示及样品封样，完善样品管理制度，做到确保优质材料进场，材料效果与工程总体效果吻合，材料做到可追溯性强。

根据工程的定位及品质要求。设计单位要完成建筑形式、建筑构成及建筑功能等选择与设计，通过详细研究及反复论证，针对性地完成工程EPC设计内容。现场施工中根据工程定位及品质要求，制定具体、针对性强的质量控制措施，连同业主、监理及各参建主体做好事前、事中及事后全过程质量控制，确保工程一次成优。设备材料的选择采购方面，选择合适的型号及质量控制标准进行材料控制管理，对各种材料进行样品展示及样品封样，完善样品管理制度，做到确保优质材料进场，材料效果与工程总体效果吻合，材料做到可追溯性强。

3、设计管理

常规施工总承包模式下，业主履行设计管理义务，业主需要安排专人花费大量的经历进行设计协调、确认等工作，且设计中不可避免的存在灰色地带，使业主利益受到损害。

与之相比，EPC模式下，业主规避了以上风险，一般采用总价包*合同形式，确定设计标准后，业主只需选择并确认满意的设计方案、工程材料等内容，设计中的风险均转移到了EPC总包单位，总包单位代替业主履行严格的设计管理，从业主角度出发，根据设计标准要求，协调设计完成最终设计内容。