整个获客过程还是以市场销售为主，但研发应该积极参与，并全力支持合约的达成。

在签约客户之后，非常重要的一环就是根据客户需要交付实施。因为每个客户都有自己的特点，因此即便再抽象的模型，再通用的解决方案都很难满足个性化差异，所以，针对不同客户特点，我们当有一套差异化的实施方案，在既不影响通用方案的前提下，又能较好满足客户的个性化发展需要。

既要通用又要个性化，这就需要我们在通用解决方案之上有一套差异化的实施方案。根据交付流程，我们当为签约客户提供个性化的实施交付。这个流程的主导是交付项目组。

SaaS产品相对2C的用户互联网来讲主要是需求的个性化，因为每家企业都有自己的特点，但我们也不能为每一个客户都提供一套完全不同的解决方案。SaaS的价值就在于在各不相同的企业中寻找共性，找到通用的解决方案，并以此为基础，满足客户的差异化需求。因此我们需要在产品设计阶段充分了解行业、理解业务，在开发产品时还需要设计的足够通用和可扩展，让我们的模块保持松耦合，随时可以拔插，让我们的SDK和API有足够丰富清晰的选项，方便功能扩展和能力增强。

要做到这一点，这对于SaaS技术其实是一个非常大的挑战，因为做一个业务是容易的，做通用的软件也是容易的，但做一个既通用但同时又能满足差异化需求的技术方案就很不容易。如何做到软件的通用和个性化本就是一个难题，更何况还需要让这个通用方案和个性化可持续。

根据市场、销售、产研、服务四大块，我们再为每个岗位细分下职责。这里针对的只是100来人的初创SaaS企业，如果是一家相对成熟的中大型企业，那部门和岗位就多得多，职责也就需要更加细分。

当然企业大小也不是人数来定的，有的企业人数可能很小，但收入和利润规模却非常大。如果企业做大做强了，需要的部门和岗位自然就多了，那时候职责就要细化和再明确。当然总体来说，SaaS核心部门就是这几个。

SaaS这个词出来很久了，国外这块已经较为成熟，我们国家的软件服务之前倾向于传统模式，互联网和服务化也就是近几年的事情，因此关于SaaS这块，大家都在摸索。在互联网应用这块我们国家是强项，尤其是在面向个人服务的互联网领域，我们甚至领先国外，而在2B的SaaS这块，我们才刚刚起步，但我们相信，在2B应用领域，我们很快就也会后来居上，超越国际巨头。做事情明确了方向和目标后，很重要的就是理清职责和确定工作流程，也就是所谓“定战略、建班子、带团队”。确定好了职责和流程，剩下就是坚定不移地执行了。

打仗并不可怕，可怕的是没有目标方向和管理混乱。通过本章我们基本了解到初创SaaS企业的组织架构和岗位职责，以及工作流程。这样，我们便有了行动的纲领。