1983年7月，任天堂推出了面向家庭的电子游戏机FC（又称“红白机”、NES）。作为竞争手段，任天堂的FC游戏机只卖14800日元，而竞争对手的游戏机都在30000～50000日元之间。在如此低价的背后，任天堂有自己的逻辑——只要卖出了游戏机，后面就有一系列的游戏软件可以出售，而一个游戏软件要4000～6000日元。这种以低价游戏机为诱饵、靠游戏软件赚钱的模式造就了任天堂FC游戏机的脱销，也开启了任天堂游戏帝国的时代。游戏行业的诱钓模式从此开始。

但有一件事情是任天堂始料未及的，就是大众对游戏的热情实在是高，任天堂虽然已经开发了多款不同的游戏，但仍然难以满足需求，也就是说诱钓模式里面的诱饵不够用了。于是，任天堂总裁山内溥决定开放诱饵接口，让哈德森（Hudson）、南梦宫、大东、卡普空、杰力可（Jaleco）和科乐美六家游戏开发商加入FC游戏开发，被当时的业界称为“六大游戏软件商”。信息时代的“开放式诱钓模式”诞生了。与传统诱钓模式中诱饵自产自销获利不同，开放式诱钓模式需要新的盈利点。

1984年，任天堂实行了权利金制度。主要内容有三点：软件内容要经过任天堂审查；每年最多只允许生产三款配套软件；与软件配套的游戏卡由任天堂生产。也就是说，虽然游戏由别人开发，卡带的生产和销售却由任天堂自己掌握，再从销售额中提取好处费给开发商。为了控制盗版，其在游戏机主机和正版的游戏卡带之间进行硬件芯片关联，如果不能匹配识别，则游戏无法加载。当然，后来也有开发商自行生产游戏卡的，但得向任天堂缴纳管理费。这些措施不但使软件质量得到了保证，而且为任天堂带来了巨大的利润。

这种开放式诱钓模式不仅自己获利，还带动了一批游戏开发商。相对于自己开发，这种模式的生产效率无疑更高，相当于单兵作战和兵团作战的效果，其每年可以产生更多优质的游戏软件。

2. 低价优质模式

模式

低价格往往依靠的是强大的技术生产能力、工艺的革新、高效率的管理等，这能够构成竞争壁垒，而不是单纯的低价。

低价优质模式往往具有破坏性，能够开辟竞争中的“蓝海”。但有些行业可能不适合，比如奢侈品行业。

案例

1、宜家：优良设计和成本把控

1947年宜家公司意识到年轻人为了成家而购置昂贵的家具是一件艰辛的事情，于是大胆地开始以低价的模式销售家居产品。为了宣传产品，1951年公司开始印制商品目录并免费派送。这些目录不仅包含产品图片和价格，而且设计精美，体现了宜家产品的特色，很多人拿回去之后直接作为家庭装修的重要参考指南。

宜家商品目录从此成为一个重要的宣传和营销手段。低价加上这些宣传策略，宜家的家具很快大卖，成为市场上的一匹黑马。

1955年，出于对宜家低价策略的不满，竞争对手迫使供应商对宜家停止供货。宜家被迫开始自主设计家具。也许是从低价小商品零售起家的基因所致，即使自行设计，宜家也不忘控制成本。在设计之前首先确定产品的价格，然后由设计师根据价格来设计产品，这就是广为流传的宜家“先设计价格标签再设计产品”的方式，后来演化成了宜家独特的设计理念：“同样价格的产品，比谁的设计成本更低。”

但控制价格并不意味着产品低劣，宜家与世界各地的众多知名设计师合作，打造了具有典型北欧设计风格的家具产品，时尚、简洁、精美、实用，深受都市人群的欢迎。在这背后，设计师需要与研发人员、采购人员密切配合，在低价的同时又保证能够设计并生产出高质量的产品。

宜家还采用新技术、新材料来实施低价策略。宜家设计的奥格拉椅子漂亮、结实、实用且轻便。

宜家采用全球化 IWAY的采购模式，在全球设立了16个采购贸易区域，持续的价格改进、严格的供货表现/服务水平、质量好且健康的产品、环保及社会责任四个方面，这使得宜家的供应商始终保持在较高的企业社会责任水平上，从而进一步保证产品质量。

2、小米：低价优质打造国民产品

2010年，雷军创办小米公司，当时拉入7位相当有背景的合伙人一起创业，从手机开始做起。在这8位创始人中，6位是具有工程背景的，两位是有设计背景的，这说明小米在创业初期就充分肯定了设计的价值。

小米从MIUI论坛起家，积累了大批粉丝，也建立了口碑。

2011年，小米正式发布第一代手机M1，价格差不多是苹果手机的四分之一、三星手机的三分之一，但手机硬件配置却很高，用户体验也非常不错，小米手机一下子成为“国产神机”，需要在电商平台抢购才能得到。之后便一发不可收拾。

2014年小米成为国内出货量第一、世界第三的手机厂商，一度成为全世界估值最高的未上市公司。

小米以火箭般蹿升的速度，以及雷军总结的“专注、极致、快、口碑”的七字互联网思维彻底颠覆了人们的观念。

3.垂直整合模式

模式