蕾丝专卖店实景
2.多品牌要区隔市场来建立管道
关于多品牌经营心法本文呈现的仅仅是九牛一毛，运时通用了一套书《床垫教父》来纪录，其中更是用了100条语录来进行精炼总结，推荐读者自行查阅，自求启示。
然这里笔者要分享的是关于多品牌管道策略也就是流通渠道建设的核心。运时通40年来坚持采用由工厂到经销商这个直线通道，排除多级分销的模式，排挤掉加价分利的中间环节，最终形成工厂和直接经销商双赢的局面。
以蕾丝品牌为例，其在上海、南京、北京、深圳等多个一线城市均采用类直营模式，即公司与经销商三七开建店成本，五五分营业利润。这种模式表面上降低了经销商的投入，实则是提振其对于新品牌新产品的信心，公司也降低了在区域市场的开店难度，以三成的投入窃取的是竞争对手在该区全部的开店空间。怎么算都是划算的通路建设方案，在这样的模式下，运时通至今已培育出了数位亿级经销商，成为名副其实的亿万富豪推手。
另外是，多品牌经销商严禁交叉经营。运时通开店经销商有很大一部分曾经是公司员工，早期开店经销商作为员工工龄大多超过10年，他们懂产品、懂制造、更受公司文化熏陶良久，其忠诚度远超普通展会上的海选经销商。即便如此，他们也不允许同时经销几个品牌，目的在于公司可以要求他们一心一意聚焦于一个品牌的通路建设和零售深耕。
虽然多品牌之间本身已经设立了定位区隔，但这些品牌定位是软性的，如果不做市场区隔，在利益驱动下，经销商话术和操作上极其容易混淆视听，不仅搅乱了用户认知,也做废了品牌价值。
在这样的通路架构下，企业要耐得住性子，忍受各品牌内部占比的不同和良性竞争，根本目的还是在于抱团挤占竞争对手的市场份额。比如目前运时通旗下蕾丝和美得丽营业额因为渠道通路策略不同各占集团总额的40%，但席乐顿则约占20%。若没有席乐顿品牌，这20%可能就是同行其他品牌的份额了，而运时通认为席乐顿凭借智能元素将会是中国床垫市场的未来之星，未来可期。
算另外一笔账，仅这三个品牌在大陆总计渠道网点数约600家，依据市场容量和企业实力未来2-3年突破千家是完全有可能的，独立来看单个品牌并不强势，但他们抱团后的集团力量却是不可轻视。
美得丽专卖店实景照片
3.中国大陆市场是个乐园，进口多品牌要学会本土化、本地化
运时通称其目标消费群体定在月收入超过3000元以上的人，而这个群体在当今中国大陆至少超过6亿，而美国总人口仅3亿，日本仅1.2亿，中国台湾地区才有2300万，因此说中国市场很大，“大陆是一个乐园，能拿多少取决于进入时机，早进成功，晚进困难。”陈燕木在20年前就做好了这个调研和准备。
中国很大但也很复杂，复杂度不亚于服务整个欧洲，要在这样的市场上展开多进口品牌的销售，有些必要条件，要解决跨国文化问题必须做到本土化，要适应地理区位问题必须做到本地化。
比如在东北销售的款与在华南销售的款就不能一样，东北人壮弹簧就得抗压力强，南方热海绵就得透气性强，而年轻人认为在床上并不只是睡觉的，床垫就得多功能，因此没有一张床垫通吃天下的做法。
在区域广人口多的大市场里，用户诉求千万种，单一品牌是很难实现的，这个时候以多品牌矩阵来区隔解决的策略价值就非常凸显。
“运时通40年的制造经验，早就实现了定制化柔性生产模式，这些诉求根本不是问题。”运时通新一代制造掌门人陈冠宇表示。
