此时你的顾客量基本达到人均一个员工一天能够服务四到六个人。店面的总量就依靠于你能够做管理的那种程度。

员工，该干什么都有标板，你也早就计划好了。每周你进店一趟把工作一布置，然后到月底一回收就这么多。

开店一旦进入到第二阶段，开到三年左右，店里有哪些事儿，摸得清清楚楚，剩下时间你干啥？唯一能让你忙起来的，就是不断开分店。

该阶段你基本达成了顾客，员工，整个店面的正常运行和业绩，你也通透了经营的底层逻辑，做出了成绩，也有就时间筹划继续扩大经营，开分店或是连锁。

店里开始出现简单的人力架构，店里的事儿，能够有人管。发生事情有人问和解决。需要业绩，有人去担当。

第三个阶段

随着你的店面稳定，业绩稳定，顾客量增加，你就可以着手弄新店，或者是扩大店面面积和开新店了。

如果是一百五十平方左右，你还能忍一段时间。你的店需要有一些跟顾客消费能力和消费项目相匹配的一些房间。比如某一些顾客开始需要有单独的服务空间和单独的服务场所了。房间是不够用，不是面积不够用，如果说之前是大通铺的，或者说都是普通顾客的空间，就不合适了。

包括房间的配置也都开始发生变化，出现的一些仪器类的操作，也都需要有单独的操作空间。

同时，你开始搭建新的经营模式，你是准备做单一制店，还是综合型店，你准备做哪种形式的店？众筹制？店长顾问制？店长入股制？

随着目标的确立，有些部分就需要再优化和改动。比如员工薪资的变动，可能会有一定下浮，因为需要让出空间给到店长，或者说从利润中拿出一些给到店长，以及将来的店长顾问、职业店长等。

同时，你也需要搭建现在的培训机制，哪一些是你会的，你就要全部交给负责人，自己不再参与。你店里哪些品项是标准的，不用再动的，就是把它固定下来。可动的、可选的就需要把不涉及到基础底层逻辑中的东西，做出适合当前店面经营的调整。

这个阶段，你要为了店面走向半自动化运转而搭建店里边的人力架构薪资，还有顾客的卡项和品项，以及整个运行的流程。

第三个阶段老板就要正脱离店面一线、日常化工作，脱离店面具体执行落地层面的工作。

进入到这个阶段时，老板全年的工作时长并没有多久。算到一起，就几个月，连小半年都不到。

作为一个老板，此时你要解放双手，解放思想，解放时间。