海底捞比同行的餐饮企业都要辛苦，但是一方面公司舍得给钱，另外在员工的福利待遇方面也舍得投入。

比如说，其他企业员工都住地下室，海底捞给员工租的是居民小区，四人一间，有热水，有电脑，有网络。每个月发员工的奖金，直接寄给他们老家的父母。

父母通过钱多钱少就知道自己的孩子在海底捞*怎么样了，如果有的员工从海底捞辞职了，那这笔奖金就没了。

张勇笑着说：“那就都不用我管，他父母就给他打电话了，说这么好的企业你不好好干，你想干什么！”

海底捞还在简阳开办了员工子弟学校，这样员工在老家的孩子都有地方上学……有了这样一些好的待遇，即使海底捞再辛苦,员工也不愿意离开了。

在海底捞除了有好的待遇和保障之外

员工还会感觉自己“有发展”

在海底捞有明确的三条发展线：一条是管理线，一条是技术线，还有一条是后勤线。

走管理线，会从二级员工、一级员工、主管、小区经理、大区经理这样一层层发展上去；如果你不走管理线的话，哪怕只是做一名服务员，也会有一级服务员、二级服务员、标兵服务员、模范服务员、功勋服务员，这样一层层走上去，工资和待遇都会发生变化。

海底捞员工感觉到自己“有权”

——有决策权，有自主权

我有一次到上海的一家海底捞门店去进行访谈，跟他们的店长进行沟通。小姑娘才21岁，但是看起来非常自信，访谈的过程中也发现她的整个思路都非常清晰。

访谈结束的时候就问她，我说你小小年纪为什么这么自信呢？

她说我为什么不自信啊！我各个岗位上都干过，店里的方方面面我都懂啊，很多事情我都可以自己决定啊。在海底捞，门店店长的审批权是100万。

所以我们在海底捞才能看到，一个一线的员工就可以决定送顾客一盘菜啊，一个大西瓜等，还有免单权。

海底捞还特别鼓励员工创新，有专门的部门对创新进行管理，搜集、处理并进行反馈。同时规定，每个员工每个月必须有5个以上的建议，好的建议真的会被采纳。创新有分级标准，对应一定的创新奖金，同时也与晋升挂钩。

海底捞还有个特别的创新机制，就是让职能部门开办门店，一个职能部就曾经开办过两个门店，而且都比较成功。

他们选出一个员工来做具体的经营管理，部门其他人员给予支持，从选址、装修，招工、运营，都由这个部门统一来进行管理，海底捞有一定的资金支持。年底赚取了利润之后，一部分交给公司，另外部分就由这个职能部门的员工一起分享了。

是海底捞的员工始终感觉

在海底捞，我有“支持”

首先，海底捞有非常高效的三级例会制度——领班经营例会、店经理经营例会，和运营管理层经营例会。通过这些例会，每天处理前一天发生的问题，将基层的信息迅速传递到高层并予以解决。

其次，海底捞有高管亲临现场指导的这样一个惯例，所有高管都要有一定的时间安排下一线，与员工同吃同住，现场调查员工的意见，现场宣讲政策，现场手把手地指导员工。

第三，海底捞其实非常重视流程制度的建设，固化管理经验，提高同一问题的处理速度。努力做到政策流程出台快、执行快、修订快。

最后，海底捞有一个非常棒的案例支持体系，通过案例的积累提高同类问题的处理速度。

在海底捞有七个不放过：找不到问题的根源不放过，找不到问题的责任人不放过，找不到问题的解决办法不放过，改进方法落实不到位不放过，问题、责任人和员工没有受到教育不放过，没有长期改进措施不放过，没有建立档案不放过。

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