控制成本的例子（关于成本控制成功的例子）

中国房地产的发展并没有很多人想的那样“长久”，从2003年国务院18号文明确房地产作为中国经济的支柱产业到现在不过17年的时间；从2008年“住建部”改名为“住房和城乡建设部”亦不过12年的时间。

2008年到2018年，被认为中国房地产时代的黄金十年，2018年以后以“高强度”“低容错”为时代特征的“白银时代”拉开了序幕，接下来的10年里（已经过去了两年）地产人躺着赚钱的时候一去不复返，情怀永远留在了上个十年里，接下来的时间里，每家地产都想着怎么活下去，地产人也是如此。

地产开发管理，从无到有，从粗放到精细化；地产设计管理，作为地产开发中的一环，从何时产生不得而知，但却从地产高周转达到“高潮”，而如今，地产高周转如潮水般退去，地产设计管理人员开始褪去“华丽的外衣”，变成各个部门的“背锅侠”（地产其他部门也认为自己是背锅侠），是的，当钱不好赚到时候，任何矛盾都会被激化和放大，“背锅”这件事变成了“家常便饭”。

作为一名地产设计管理人员，随地产的浪潮起起伏伏，经历了“地产粗放式管理”到”精细化管理”的过程，也经历了”地产专业细分”到”一专多能”的过程，也正经历着“专业跨界整合”的过程，亦正经历着地产“去设计管理”的危机。

地产无论如何变化，我们回顾和反思地产设计管理，都觉得这个群体的可爱和可敬：嚯，我们这群地产设计管理人员虽然背锅，但是还挺厉害的。

地产设计管理到底在干什么？

地产核心控制有三个：低成本融资能力、强资源整合能力、高防风险能力，随着地产白银时代的加剧，成本控制能力显然已经成为地产单位重要的第四个能力。地产设计管理始终在地产成本控制中发挥着“桥头堡”的作用，无论在“成本结算时代”“成本核算时代”还是现在的“成本策划时代”一直都如此，从未改变。另外，随着地产拿地越发的谨慎，地产设计管理在“产品力提升”“防风险控制”中的重要性也发挥的越来越明显。

个人觉得，地产设计管理的核心使命：提升产品力、防风险、控成本。从下面案例中可以略见一二（因为设计管理的重点管控项较多，不一一做介绍）：

一、拿地阶段

地产拿地阶段，被称为“战略决策阶段”，直接决定了项目的生死，也决定了拿地后的项目开发走向。这个阶段，地产设计管理的发力点，在于参与前期拿地的决策和风险预判，保证项目的成本可控和风险可控。

其控制点，简而言之如下：

① 地下停车配比

地下车位作为大宗资产，占用开发成本，降低资金周转速度，影响可售比，去化困难，前期拿地阶段包括拿地强排阶段一定重视地下车位配比的要求，与政府谈判时关注车位配比。

② 配套用房面积

项目的配套面积均为不可售，拿地阶段获得的配套用房面积越多，其占用的可售比越高，可售建安成本越高。

③ 容积率

一般情况下，容积率越高可以摊薄楼板价，降低单方成本，但是对于一些低盈利的项目或者商业项目，高容积率会出现售价与成本倒挂的现象，容积率未必带来高利润，一定注意容积率并不是越高越好。

④ 场地条件及当地政策要求

前期对场地和地质条件的估计不足或资料缺失，导致后期结构成本的大幅增加，注意地质条件(如滑坡、泥石流、岩溶、地下隐蔽物、大面积欠固结土等）对基础和上部结构的影响、山地改造对施工和设计的影响等。