做生意，学会老祖宗留下的这一计谋，善于合作与竞争，采取正确的竞合策略，赚钱不难。这一计谋就是“36计”中的“远交近攻”。

所谓“远交近攻”，是指当军事目标受到地理条件限制时，利于先攻取就近的敌人，不利于越过近敌去攻取太远的敌人。对于远敌，即便有矛盾冲突，也可以取得暂时的联合，以利于各个击破。所以，“远交近攻”是一个分化或防止敌方联盟，达到各个击破的策略思想。当然，各个击破，应从何处开刀，怎样进行，这都是需要权衡利弊认真研究的。

做生意，对于“远交近攻”这一计谋，需要活学活用，可以引申为这样一种竞合策略：先重点开拓邻近的市场或者与近处的对手的竞争，对远处的对手，则可适当联合，等到时机成熟，再灵活变化竞合策略。

来看一个经典的商战案例：

位于广东顺德的格兰仕是一家靠生产微波炉起家的著名企业，其微波炉在全球市场占据领先地位。格兰仕一直致力于打好国际国内两张牌，并且这两张牌一直密不可分。

在格兰仕办公楼的第一层，是一个三百多平米的会客大厅，来自世界各地的供应商和采购商都在这里与格兰仕洽谈生意。据说这里的服务人员每天至少要为世界各地的客人倒八百杯水。格兰仕与国际巨头主要是一种合作关系，公司一直表示要做国际上的“生产大车间”而不涉足于利润滚滚的销售终端，在国际市场上，格兰仕很长时间内表现的都是温文尔雅的风格，力求合作而不是竞争。

反观在国内市场，格兰仕一直给竞争对手一种*气腾腾的感觉。不管是“格美之争”（格兰仕和美的）还是“格格之争”（格兰仕和格力）都曾引发国内家电市场的轩然大波。

格兰仕和美的的恩怨由来已久。早在1999年，美的开始进入格兰仕的强项微波炉市场之后，双方就摆出一种互掐的态势，格兰仕的价格大战，美的的挖墙脚行动，一时间国内家电市场硝烟四起。2004年，格兰仕一度又与格力集团交恶。当时，格力电器与格力集团起内讧，而格兰仕趁势而起，寻求格力电器的控股权。内讧平息后，格兰仕未能如愿，同时也担上了“趁火打劫”的骂名。但是，格兰仕从未打算收手，在一场场的家电市场博弈中，一直奉行“远交近攻”的竞合策略。

格兰仕所谓的“远交近攻”，是指先结交国外同行，重点与国内对手竞争。当然，格兰仕的“远交近攻”在一定程度上给自己带来“窝里斗”的恶名，但是这其中却贯穿着格兰仕较为清晰的战略：由于条件的限制，格兰仕暂时还无法在国际上获得品牌溢价。要提升品牌溢价能力，格兰仕必须从国内市场开始，所以，从商业的角度讲，这种竞合策略是没有任何问题的。

“远交近攻”，是分化瓦解敌方阵营，以便各个击破，逐步取胜的谋略。它是一种着眼于地缘政治的战略思想。因此，这里的所谓“远交”，并非指真心实意地要长期和好，而是一种权宜之计、一种外交权术，目的是孤立近邻，先期击灭。一旦“近攻”得手，“远交”的“故友”也就成了新敌，格兰仕的竞合策略就是如此，先统一国内微波炉市场，然后再与国际巨头争锋，而事实也表明，这种经营策略的确让格兰仕微波炉在国际市场占据了主流地位。所以，对于“远交近攻”这一计谋，生意人还是应该参考和学习的。