标准化是连锁经营的最本质特征。标准化不仅可以使连锁企业获得正的外部性利益、规范连锁经营秩序，还可以使得连锁企业对“店铺”快速复制，有助于培育企业核心竞争力。开展连锁经营标准化，要树立标准化的经营理念，制定顾客满意的标准，建立完善的标准体系和标准的动态机制，建立标准化信息系统。
标签： 连锁经营 标准化 核心竞争力
连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式，主要有直营连锁、特许连锁、自由连锁三种类型。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。连锁经营产生于19世纪中期，于20世纪中期获得迅猛发展。在经济发达国家，连锁经营普遍获得成功，其销售额一般都占零售市场的30%以上。我国于1990年底出现第一家连锁超市，至2005年末，我国拥有限额以上连锁零售集团（企业）数量达到1416家，形成一批实力较强的连锁企业，如上海联华超市、北京国美电器、百胜投资公司等。
一、标准化是连锁经营最本质的特征
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个经营单位，以一定的形式组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模经营，从而实现规模效益的商业组织形式。一般认为，连锁经营的基本特征有三个：
1.标准化
标准化管理是多店铺组织与网络化流通的必然要求，其目的是为了确保连锁门店的统一形象，稳定商品质量和服务质量，简化管理工作，提高管理效率，并控制人为因素对经营管理可能造成的不利影响。在直营连锁中，标准化经营体现在四方面：一是形象标准化。即各分店规模、名称、标识、装修、店员服饰、营业时间、广告宣传等方面高度统一;二是商品标准化。即各分店在经营品种、商品质量、商品档次、商品价格等方面保持一致；三是服务标准化。即各分店在部门职能、岗位职责、营业员礼仪和服务操作等方面执行统一标准;四是管理标准化。即各分店在商品采购、配送、验收、陈列、促销、盘点、设备使用、安全管理和信息管理等方面实施统一标准。
2.专业化
从营销职能上看，连锁商店总部和店铺的职能分开，总部负责决策和综合管理，而店铺负责销售和微观管理。从营销流程上看，商品的采购、配送、销售、管理等职能分离。总部和分店各司其职，共建完善的价值链。
3.集中化
表现为连锁总部的高度集权管理。包括：制定统一的经营战略;统一经营方针;统一管理人事;统一调度资金；统一开发和利用资源;集中商品采购和配送;信息汇集、广告宣传、员工培训等方面集中统一管理。
其中，标准化是连锁经营的最本质特征，也是连锁经营的技术基础。标准化保证了连锁店的“可复制性”，使得总部能够集中配置资源，统一管理，各分店专门负责销售。没有标准化，不可能实施专业化分工和集中化管理。例如员工培训工作，由于要求营业员掌握相同的服务标准，所以由总部专职部门统一进行。否则就会提高经营成本，降低管理效率。标准化有效避免了各分店相同工作的重复思考和设计，保证了连锁经营管理的“简单化”，为连锁企业的高速扩张奠定了前提条件。连锁的实质是标准化的连锁，连锁经营是利用“组织链”、“商品链”、“信息链”、“资金链”和“管理链”连续在一起的网络化组织，维系上述要素形成链条的接口正是标准。
二、标准化与连锁经营优势
连锁经营实质是将社会化大生产的基本原理应用于流通领域，达到提高协调运作能力和规模化经营效益的目的。社会化大生产的内在要求之一是标准化。标准化是连锁企业培育竞争优势、打造核心竞争力的必然选择。
1.标准化使连锁企业获得正的外部性利益
经济学家金碚(1999)在其著作《产业组织经济学》谈到：“如果一家商店出售同样的产品，并提供标准化的服务，经常购买该产品的消费者从一个城市到了另一个城市后，如果能找到同样的商店，就能够购买到同样的产品，获得同样的标准化服务。也就是说，这个商店的信誉具有正的外部性。喜欢该商店的一个分店的消费者可以知道另一个分店也会提供同样的产品和服务。因此，连锁店应该保持统一的标准。”可见，连锁经营标准化可以使企业良好的信誉形成正的外部性而增加利润。
2.标准化可以规范连锁经营秩序
连锁企业标准化的核心是业务流程标准化和管理方式的标准化。业务流程标准化的前提是店铺的标准化。如果店铺经营都是个性化的，店铺的管理就不可能统一，就会更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而导致管理随意性增强，最终造成业务流程的混乱局面。目前，我国大多数中小零售企业内部管理是相当薄弱的，它们普遍没有健全的标准体系，往往一个电话、一个口头指令就改变了业务流程，导致经营秩序混乱，工作经常出错或反复，浪费了时间，增加了经营成本。所以，目前不少企业都意识到，必须总结优化现有的基本业务流程和管理方法，并固化在整个工作过程中，使之形成标准，通过培训学习，规范员工行为。例如，按规定的程序采购商品、按照标准科学检验商品、建立标准化的仓库、规范营业员和售后服务人员服务行为等，都是必要的标准化措施。世界上最大的连锁快餐集团麦当劳通过品牌、质量、服务、日常管理、人才培养、异常情况和特许经营等环节全面实施标准化管理，形成良好的经营秩序，确立了持久的竞争优势，成为餐饮行业的世界第一品牌。
3.标准化使得连锁企业对“店铺”进行复制，迅速扩大企业规模，实现规模经济，实施低成本战略，从而采取低价的营销策略，占领目标市场
国美电器副总裁李俊涛曾经指出:“对于众多零售企业来说，做好标准是未来5年内惟一也是最迫切需要做的事情。”“首先是店铺标准化。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。”“如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，必然会带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益的目标是背道而驰的。”国美在2000年之后快速扩张，得益于之前14年时间不断对家电连锁标准化的探索。相反，曾经红极一时的“郑州亚细亚”等零售企业最终以失败收场，并非由于老板没有快速成长的意识，恰恰是因为老板具有了超前的意识，但内部管理控制极端薄弱(没有刚性的业务标准约束)，导致企业在急速扩张中走向衰败。
4.标准化有助于连锁企业培育核心竞争力
连锁企业构造核心竞争力的着眼点有四个:一是扩张速度；二是成本优势；三是高效服务；四是管理先进。显然，这四个要素无一不与标准化有密切联系。世界上第一大零售集团沃尔玛的核心竞争力主要来源于以信息系统和高效的物流系统为基础的标准化连锁店体系。
三、连锁经营标准化的对策
首先，树立标准化经营理念。标准化经营理念的实质是“用顾客满意的标准为顾客服务”。标准化不能简单地理解为统一化。其次，制定顾客满意的标准。标准的内容不能凭空编造，它来源于顾客的需求和企业管理经验的总结，是对顾客的承诺。制定标准必须经过市场调研，广泛了解企业利益相关者(如顾客、批发商、政府、竞争者及社会公众)的利益要求，在利益相关者代表协商一致的基础上形成标准。第三，建立完善的标准体系。第四，建立标准的动态机制。标准在一定的时间里相对固定下来以后，不能随意改变。但是，企业营销环境是动态变化的，如国家产业政策调整、消费者消费观念的改变、信息技术的发展、竞争者服务标准改变、文化和风俗习惯的地区差异等，这些因素共同导致了以消费者为中心的利益相关者的需求变化。所以，标准化不是“僵化”和“教条化”，要求企业必须及时对标准体系进行改进。例如，营销员的服务标准或企业售后服务标准，如果竞争者选择了让顾客更满意的新标准，对本企业造成威胁，则企业必须对自己的标准进行修订。最后，建立标准化信息系统。以计算机和网络技术为依托的信息管理系统是最能够体现标准化的应用工具。连锁经营跨地域和实体的多店铺协调依靠信息管理标准化。
