最近服务了一家烘焙品牌，在产品设计、运营、管理、竞争等方面有了一些实践和思考，主要包括以下几方面：

一、经营的思维误区；

二、经营的底层逻辑；

三、没钱情况下的具体经营实践与思考案例：

1、背景、目标、结果；

2、实现路径；

3、更多思考。

一.经营的思维误区

1、对于实体门店，流量最关键，生意不好，就多做推广，比如抖音、美团等。

这样想是错误的，当你选中了一个位置，付了租金，其实就是花钱买了这个位置周围500米到3公里的流量。

如果你经营了几个月，营业额没有达到盈亏平衡点或者赚的钱比较少，一方面原因是由于选址失误，流量不够；另外一方面，就是产品和服务不够好，回头客数量较少，这个时候即使花钱买来很多流量，也难以留住。

生意不好，不要着急找流量，而是要亲自到现场调研找到问题到底出在哪。

2、要做高端客户，他们有钱，能带来更多利润。

当时老板提出这样一个思考，我问了一个问题：月赚5000，每月消费1000和月赚10000，每个月消费800的两种顾客，哪种对于我们更有价值？第一种和第二种，哪个更高端？

企业经营，要放弃高端这种相对概念，要服务好那些有一定付费能力且愿意持续来消费的顾客。

3、公司还小，现在就一两个门店或者公司现在还挺赚钱，不用想太多，干就完了。

即使是一个门店，首先要解决两个问题——顾客为什么来你这买和为什么必须在你这买，然后才是放大优化它们，这些是企业经营的原点，也就是企业存在的原因所在。

以新店为例，我们要先去寻找自己的原点，规划执行路径，并把价值传递给消费者，慢慢建立竞争优势。比如有的人说就要做现烤面包，现烤面包是顾客关心的吗？并不是，他们买现烤面包的原因是健康不含添加剂、新鲜等，这才是企业经营的原点。

找到原点，我们就要规划怎么实现。比如如何选择原材料？如何设计产品结构？如何做到不隔夜？隔夜的面包怎么办？我们怎么证明我们现烤？如何在门头、店内陈列、营销物料、线上商城等展示面将这些传递给消费者？这样我们在经营的过程中就有的放矢，知道该做什么不该做什么。

对于老店来说，要想继续发展新店，我们必须找到为什么有那么多老顾客支持我们？到底哪里做得好？哪里做得不好？做得好的如何保持，不好的如何改善？我们下一步该做什么？未来几年要做到什么样？

......

在复杂不确定性的今天，市场是不断变化的，谁也不确定下个月是怎么样，只有围绕企业战略和整体经营做营销，才是有效率科学的干。

4、传统推广方式效果不好，地推不如抖音。

这样想也是错误的，无论是地推还是抖音，都只不过是传递信息的媒介。我们只不过将顾客的购买理由通过不同的媒介以不同的方式（比如地推通过面对面交流及宣传单、抖音通过短视频）传递给消费者，如果地推或者面对面都介绍不好，我想抖音也不会做得太好。

地推、微信也好，抖音也罢，都是传递信息的媒介，最重要的是信息的质量——能不能让顾客到店或者购买。

5、要学习先进的理念或者工艺。

每个市场的商业环境都不一样，行业的发展阶段、竞争对手水平、从业人员的认知和水平、顾客的认知和消费能力等等都不一样，先进的东西当下未必适合。

经营要因地制宜，接地气，不要眼高于顶。

6、拉新可以多花钱搞活动，老顾客愿意支持我们，可以少花点钱。

一个企业获取一个新顾客的成本是维持一个老顾客成本的5倍以上，能让一个门店或者企业持续稳定盈利的关键就是月购买2次及以上的回头客数量足够多。

因此，要对老顾客做区别对待，对他们更好，提供更多的惊喜，让他们不断来，不断推荐别人来。

7、产品很好，只是营销不行。

很多人认为面包原材料是好的，也是现烤的，销量不佳一定是营销推广做的不够好。这是一个很大的误区，给你举个例子，我之前在一家面包店给女儿买火龙果面包，那个面包很好吃，孩子也喜欢，后来却很抵触购买。原因就是太大，每次孩子吃只吃三人之一，剩下的就我吃，我又不想吃太多高糖食物，怕浪费就只能硬着头皮吃。

因此，每个产品人必须要明白你的产品是提供给谁在什么情况下使用，你的卖点是什么，能给顾客带来什么价值。

8、重营销，轻管理。

很多门店经营一段时间，店员不愿意主动推销，师傅不愿意上新品，老板认为是能力问题或者流程问题。事实上，很大程度上是管理上的问题。门店上一个员工不积极和顾客介绍产品，卖点已经给他整理好了，也培训过了，就是不积极执行。

一问才知道就是卖再多也和他没关系，再加上老板对他比较严厉，不够人性管理，每天就想离职。

其实，管理员工主要就两件事——激发善意和分好钱。

二.经营的底层逻辑

德鲁克说过，企业的唯一任务就是创造顾客。要想创造新顾客，就得老顾客满意；老顾客满意，要靠好的产品和服务。

因此，实体经营的底层逻辑就是不断满足目标客户群日益变化的需求，并经营好品牌和他们的关系。

三.经营实践与思考

背景：一家疫情期间发展起来的烘焙餐饮公司（暂且叫A公司），现6家门店均有盈利，且有一家新店要开业。新门店的地理位置比较一般，位于某小区副门，每日门前经过人流量在150～200左右。

目标：在现有条件下，从试营业到开业的一个半月内，门店实现盈亏平衡。

结果：达到盈亏平衡点，且有盈利。

如何实现的？

1、寻找成功理由

首先，我问了一个问题：从消费者角度来说，该公司能在疫情期间发展起来最重要的是什么？

经过对创始人的访谈以及顾客的调研，找到了答案——动物奶油。

很多同行会说，大家都在用动物奶油啊。事实上，很多家只是打着动物奶油的旗号，用少量动物奶油混合其他奶油。因此，很多顾客会评论说吃到A公司的蛋糕甜点，口感会甜而不腻，入口即化，没有那种糊嘴的感觉。

然后，我又问了一个问题：顾客为什么决定动物奶油好？

答案是口感和健康。植物奶油含有反式脂肪酸，在人身体里很难消化，且又甜又腻，吃到嘴里黏糊糊的。

最终，我找到了成功理由——用健康优质的好食材，给顾客带来健康且好吃的产品。

2、优化产品结构，搭建产品体系

找到成功理由后，下一步就是优化和放大。

我又提出一个问题——蛋糕甜点类有纯动物奶油做产品，那面包类哪款产品可以代表A公司的健康理念呢？

经过调研和选择，我发现吐司是一款刚需、受众人群广、消费高频、生命周期长且吃法比较多的面包，它完全可以成为代表A公司健康理念的面包拳头产品。

于是，师傅在和面时加入了巴氏鲜奶，不加一滴水；同时，为了更好地提高产品的品质和价值，我们选择了与知名鲜奶品牌圣牧塞茵苏合作，只采用当天日期的新鲜巴氏鲜奶。很多顾客都说打开袋子后就闻到浓郁的奶香味。

有了拳头产品还不够，还要围绕目标人群做更多匹配的产品。

老板是私房转型，整体产品价格相对较高，比如门店卖20，私房可能在25-30元。由于顾客在产品在微信上对价格和产品价值不敏感，且比较的成本较高，同样产品，私房比门店更容易卖出高价格，顾客也容易下单；而在门店，顾客对产品价值感受更直观，对价格更敏感，如果产品价格高，价值感又没那么强，就很难成交。

因此，我调整了面包和甜点不同价格区间的产品占比，使得大众产品（比如面包客单价5～12元）占较大比例（50%～65%），并通过调整大小形态等来体现产品价值；同时，还做了一张产品研发表来帮助一线销售人员给到产品研发建议。

这里需要注意的就是产品的定价，定价既要让门店有利可图，又要让目标顾客有超值的感觉——这么好的东西竟然这么便宜。

3、经营顾客关系

前面找成功理由和打造产品体系是属于创造顾客价值的过程，下一步就是如何将价值传递给顾客了。

这就面临一个很重要的问题——传递什么内容？基于前面设计，可传播的话语体系就形成了：用巴氏鲜奶做鲜奶面包，用动物奶油做健康蛋糕。

我把这句话设计到了店内海报、地推宣传单、门前地垫、美团头像等等一切可接触到顾客的地方，通过重复来深化顾客对于A公司的认知。

重复，只有不断重复的，才有价值，才能形成文化。重复才是最快建立品牌影响力的方法。

华杉

由于初期营销预算较少，加上门前日流量较少，我们就采用最原始的办法拉新——门前喊客人进店、地推发卡引流进店。

经实际调研，顾客在拿到印有传播话语的地推卡以后，丢失率不到5%，前期我在门店的时候，至少50%的顾客是持卡进来消费。

进店以后，我带领店员主动向顾客介绍每个产品的卖点，提供试吃，购买后添加微信；同时，区别对待顾客，就是为那些价格不敏感、消费金额超过50元或者周消费频次大于2次的顾客提供10-20元不等的赠品。

当你看到顾客充满惊喜，张大嘴说哇哦的表情，你就知道，她不仅仅会再来，还会告诉她的亲戚朋友们。

这个底层逻辑就是从经营产品变成经营人，带着感恩利他的心感谢顾客不断来支持我们的生意，并且给予相应的回报。

这个经营关系还包括与顾客各种互动，真诚赞美顾客，说说家常话，给顾客真诚的评论朋友圈等等。那段时间，我和搭档和很多顾客处成了朋友，有的顾客即使不买东西也要过来溜达溜达。

真正支持品牌的顾客，并不会为活动而来，而是为了品牌本身的价值，这个价值既包括产品的功能价值，又包括品牌带来的情绪价值。

营销在很多时候只能帮你触达用户，让他知道你的产品是干嘛用的，但却未必让他相信你比同类的产品更适合他，从而对你产生感情和忠诚度；而情绪价值能帮你建立跟用户的感情和品牌忠诚度。

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就这样，即使店门前的流量和营销费用较少、陈列不够专业、产品还有微瑕，我们还是不到一个月就达到了盈亏平衡点，并且在营业当天达到了新高。

更多思考

1、生态位的机会。

A品牌在疫情期间实现增长，除了产品及自身合伙发展模式以外，还有新流量的进入——也就是那些对产品有一定要求的年轻一代，这部人的需求是很多老品牌难以满足的，这样就产生了巨大的行业机会。

2、情绪价值的机会。

疫情期间，很多甜品和气泡水都实现了增长，底层逻辑就是给压抑的人们提供了一个释放的出口，未来能够提供更多情绪价值的品牌会走得更远。

3、数字化的机会。

经营人与人之间的关系对于店员有一定的要求，通过言传身教的培养方式比较麻烦，而数字化恰恰可以弥补，通过软件工具对会员的精细化运营，可以帮助一个普通导购员更好的区别对待顾客，更重要的是可形成标准化。

4、管理的机会。

这个行业很多从业人员在文化建设、制定目标及计划、打造领导力、建设管理团队等方面都还很初级，导致运营效率很低，留不住关键人才，而这些恰恰是行业机会所在。

5、竞争的机会。

经营的成功，有时候不一定是自己做的多好，而是同一区域内同行业的水平不够好，你比他们强一点就行了；还有可能是同一区域没有同类型竞争对手。

一把手必须快速识别并抓住这些机会，快速提高经营水平，才能立于不败之地。

作者：磊子的商业思考

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