“简化一线员工的工作，才能为顾客提供更优质的服务。”

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作者：泽伊内普·托恩（Zeynep Ton）

假如你所在的零售公司销售停滞不前，作为新上任的高管，你的任务就是寻找增加收入的新方法。

研究了市场之后，你提出新增一系列商品，在你负责的所有分店销售。然而这些新品推出后，销售并没有如预期那样呈现强劲增长态势，于是你又启动了价格促销，并要求将新品摆放在门店中更显眼的位置。然而，销售仍不见起色。

你亲自前往各家门店调研，发现其中有一些并没有调整店内陈列，还有一些则根本没有将几周前收到的货物上架。一家门店的销售助理搞不清你的几种商品中究竟哪些是新品，而在人气最旺的那家门店，经理告诉你自从店面以新品为核心重新布局以来，总销售额不升反降，因为老顾客找不到他们习惯购买的商品了。

回到总部后，你研究了公司的员工和顾客指标，发现员工离职率居高不下，顾客对自己获得的服务水平极度不满，而这种情况已经持续多年。在这种情况下，如果你在推出新品和大搞促销之前先考虑做减法会怎样呢？

虽然本案例纯属虚构，但我和同事通过好工作协会同多家公司开展过合作，发现这种情况非常普遍，这很出乎我们的意料。

面向顾客的一线员工所从事的工作，很大程度上取决于并不负责管理此项工作的上游职能部门人员，例如销售和营销、IT、物流以及产品设计人员。遗憾的是，在我们合作过的大部分公司，上游职能部门的人鲜少考虑他们的决策会对一线员工产生哪些影响。

这些各自为政的职能部门会做出理性的决策，改进自己部门的指标，但大多数情况下，他们的决策只是基于先前的决策，各部门彼此之间并没有协调配合。

它们启用新的试点方案、报告、技术、绩效工具、流程、指令、配送时间表以及陈列布局，有时直到最后一刻才对配送、截止时间、会议和促销活动做出更改——这一切都需要一线员工在短时间内争分夺秒地完成大量工作。

结果是，上游职能部门的决策往往会降低为顾客提供的价值，因为这些决策使面向顾客的一线员工难以提供优质服务。

工作流程复杂，错误和返工现象频出，顾客因搞不清状况需要员工投入更多精力，员工又被乏味的任务绊住手脚，这些因素共同导致了生产率的低下，生产率低下使公司难以为员工支付更多的工资，低工资又促使离职率升高，从而造成高离职率和低绩效的恶性循环。

一线员工的工作量波动巨大，因此公司很难提供稳定的排班表，也无法依靠全职员工来运营。当员工因为总部的某个人改了主意就得将某项任务返工重做时，或者因为一条不合理的规则而无法满足顾客的要求时，他们的士气就会受到打击。

人手不足的情况很常见，因为无论是工作的数量还是其变动程度，通常都是远超上司的预期，从而导致员工过度疲劳，草率应对，服务质量开始下降。最后，所有这些超负荷工作都会带来焦虑，进而给员工造成损失。

研究表明，人们系统性地忽略了“做减法”这个选项。在与多家公司合作的过程中，我们还发现了一种倾向，即默认通过“做加法”（增加功能、产品或促销活动）来实现业务增长，但极少考虑以做减法为主要变革手段。

没错，领导者通常会采取关闭业务单元、出售部门或裁员等措施来精简业务，但这些措施不过是改善公司当前财务状况的生硬手段，结果往往会降低员工效率，损害顾客体验。

相比之下，在上游做减法是一个更刻意的过程，它涉及协调企业的各种职能部门以降低一线员工面对的复杂性，并对这些员工进行投入，帮助他们为顾客提供更加优质的服务。