▪ 作者：张老师，乔诺研发产品线首席专家，华为前研发副总裁

编者按

如果把企业比作一个机器，那么产品线才是这架机器的主动齿轮，机器操作多稳多快都取决于产品线。产品线应该是经营单元是利润中心，但大多数中国企业最致命的错误就是把研发做成了成本组织，而不是利润中心。

他们没有意识到：产品线，是让客户满意的“兜底组织”，那摆在研发面前的，就是一场从后台向前台的转身，但转身并不易。

乔诺研发产品线首席专家默老师，曾任华为研发副总裁，在谈到他当年的转身时，说：我最早就是个码农，就觉得搞好自己的技术就可以了，做出漂亮的界面，写特别炫技的代码就可以了；

后来做软件开发的项目经理，被赶鸭子当上PDT经理，后来被逼着去给客户赔礼道歉，搞懂了采购、生产、供应，被逼着去爬塔安装基站，到客户机房守夜割接。彻底从后台转身到前台，冲在一线，围绕产品发生的一切，供应、服务都要管，让客户满意才是产品竞争力。

今天这篇文章，深度诠释了研发的定位，全方位介绍华为产品线经营中心，读完这篇文章，可以再细品一下什么叫“产品的商业成功，从来都是一个重量级团队的集体责任”。

产品竞争力的终极奥义就是摆脱低水平竞争

摆在我们大多数企业面前关于产品竞争力的困境，就是如何摆脱低水平重复。这一点，即使对华为当下来说，也是一个成立的命题。

华为进入手机领域，做出来的产品在很多年前也是傻大笨粗，过年回老家送人都不怎么受欢迎。进入IT和云后，服务器是标准化的，全靠INTEL返点挣点辛苦钱，在云领域华为都是跟随者。5G华为是暂时领先了，但也只是卖吆喝，还没有真正的用起来，但在真正应用起来的时候，怕是又和对手拉齐了。

——所以说，某种意义上，如何差异化竞争，是摆在企业面前永恒的命题。

竞争力的打造，最终来自于队伍的战斗力与创新能力；根本不可能指望一个没组织活力的队伍有什么创新能力。我们说把能力构建在组织与流程上面，不依赖个人英雄，但并不是说英雄不重要，三个臭皮匠憋再久也憋不出空城计来。

反而特别是对创造性的产品开发企业而言，恰恰是优秀的管理与优秀的人才是相得益彰的。不依赖个人英雄，也要让英雄辈出，源源不断激发组织活力。管理就是搭建一个人尽其用、人尽其才的平台，让组织充满活力，源源不断的产生创新。

那么如何思考、回答这个差异化竞争的命题，我们还是要回到企业的使命——“为客户创造价值”这个本源上来。

为客户创造价值，首先要把握好做正确的事，再把事情做正确，说起来很朴素，但这是绝对正确的真理，实践起来也是最难的。

一方面，我们要跳出问题本身来审视思考问题背后的问题，思考差异化的创新到底该如何孵化，思考断裂式、与渐进式之间的关系等。

另一方面，权衡到底是憋大招还是厚积薄发。除了做正确的事、把事情做正确，更要思考如何持续地、把正确的事做正确；开始不正确，如何越做越正确；开始做不好，如何越做越好。

关键是管理体系如何能够做到闭环不断地自我改进，这才是让产品研发做到低水平的断裂点。

接下来，更要跳出产品本身，审视一下产品开发的土壤与环境。这个思考的维度，其实就是价值链条的反馈环节，价值评价与价值分配。

我们对产品竞争力，产品研发，这种创造性的劳动，有没有在正确地评价，正确地分配？这个问题如果进一步追问，就是在我们的企业里面，产品研发到底是处在什么位置？也就是定位的问题。

定位决定地位，如果定位错了，一切都无从谈起。定位是一切的出发点和落脚点。产品研发组织怎么定位，决定了怎么建设、怎么干活、怎么评价、怎么激励。