左边是最传统的研发部的职责。包括产品开发交付；预研、技术开发；产品质量；设计成本。

右边上半部就是向前端一线延伸。需求抓不回来，新品没能力，不愿意卖，产品线都要负起责任来。

下半部分则是向后端交付延伸。连最明确的来料质量，产品线都要负责任，当然具体的供应商稽查由采购部门来执行，但产品线要对出现批次质量事故负责的。

我当时做PDT经理，考核我来料质量批次事故，我感觉很冤枉。后来想明白了，当出现批次质量事故的时候，如果客户找华为，找谁？找销售/客户经理肯定只能是赔礼道歉；找采购只能是态度上假意认错，错了再犯，不能就一句说是供应商导致的问题就交代了。

当我背起这个责任的时候，公司就逼着我在客户面前代表公司承诺改进，去和采购代表不停地一起练，关于如何在产品设计的前期就考虑可供应性，如何帮供应商提高自己的质量管理。最后给客户一个交代，比如全业务链条如何改进，类似问题如何不再重犯。

当年做项目时，我们用BORADCOM芯片，有数据丢包问题，这肯定是博通的问题，但对方很强势，一直不肯去分析解决，后来我直接去了博通总部，现场请他们业务主管、质量主管坐在一起讨论问题，现场就发现他们对问题的口径的不一致，压着他们现场给出承诺。很快他们查出是生产中工人用镊子夹芯片不当导致的损伤。类似这种业务属性技术比较强的工作也不是采购可以独自担当的。

还有销售预测与产供之间的不匹配，产品线也要负责任，因为产供没有与销售事前挑战互锁，预测趋准的能力。

我最早就是个码农，后来做软件开发的项目经理，被赶鸭子当上PDT经理，被逼着去给客户赔礼道歉，搞懂了采购、生产、供应，被逼着去爬塔安装基站，到客户机房守夜割接。彻底从后台转身到前台，冲在一线。

所以我对研发定位转变的感悟就是“责任就是号角”，“从小研发的交付转变为大研发对全流程端到端的负责”。

华为做2G时是跟随，在农村晃悠，产品傻大笨粗，功率大；到了3G，农村本来没什么人，根本卖不了几个，而数据时代，农村更没什么真正需求。产品线与销售线两个利润中心，如何配合、如何“分赃”呢？

以华为移动通信市场为例，两个利润中心并不是产品线内部结算给销售，而是共同努力，从客户那里源源不断地挣钱。

华为产品再怎么做，通信产品的功能都是最标准化的，都做不出花样来，不能太创新；后来华为无线产品线通过各种市场调查，发现西方运营商的痛点，土地私有，导致客户获取站址很难，华为的无线产品线计划做分布式的基站，大块头都搬到铁塔上去，下面的数字设备随便找个地方都可以。

这个创新，一举成为突破欧洲市场的利器。运营商客户从2G到3G，从3G到4G更新，都要更换设备，代价高不说，部署周期也很长，华为就基于这个痛点创新了SingleRAN，也就是把几代通信技术在一套设备上实现，运营商通过简单更换单板，软件升级就可以支持新的一代技术。

也正是这个解决方案，建立了不可替代的客户粘性，这也是欧洲客户在当前如此之大压力下，仍然支持我们的原因。

其实这种创新，都不是通信技术本身的创新，都是通过抓住客户本身的痛点而做出的创新。

这就是产品线主动创造价值的显现，一系列的机制来保证做正确的事。虽然通过这种创新华为会少卖很多产品，但是这种价值创造，最后都传递给消费者，这就是对整个产业链的价值创造。

华为研发定位转变核心“三句话”

1.从后台冲向前台，对E2E经营负责，做产品要主动担责，不要等组织调整，要主动向前冲，更重要的是意识上的转身。现在的围城能够控制我们的肉身，困不住我们的心智。

2.从小研发转身成大研发，从技术导向、项目驱动的产品开发交付，转为主动的价值发现，有预见性地、路标牵引的研发投资管理。

3.从小IPD升级成大IPD，从一套只是交付的小IPD流程，不断丰富演化为，业务、流程、组织不断匹配，责权利闭环的管理体系。

其实很多业务问题都是系统性的问题，变革之力牵一发而动全身，“不怕慢、就怕站”，如果不及时着手，那问题永远都是问题。

不要追求初始速度，要追求加速度。永远没有完美的组织流程，人才、组织、流程永远是落后于业务发展需要的，变革就是业务的一部分，永不满足的持续变革就是公司文化的一部分。