研发定位：雇佣手脚VS雇佣脑袋
华为官方出版的《从偶然到必然》，通俗的表达就是持续地把正确的事做正确，越做越好。
这本书把华为整个过去的变革归为IPD 1.0，称为从偶然到必然；之后的变革华为称之为IPD 2.0，命名为《从不可能到可能》。这里面有句话，我个人认为是这本书的“书眼”，讲的就是定位的问题。
2002 年产品线的大变革，使研发组织彻底地从统一的大功能部门， 变成担负E2E职责和使命的产品线， 并从组织到干部， 从考核激励到运营管理体系上， 完成了以产品线为经营中心的管理与组织变革， 使产品线和IPMT在人事组织/治理运作及责任和权利上完全一致起来。这是IPD从2001— 2002年走出低谷， 不断迈向成功的关键。
——《从偶然到必然》
这句话表达了三层意思：
1.华为的变革，以IPD为纲领的管理变革，前几年是个低谷，也就是没怎么见成效；早期处于混沌期，称得上是”咬牙切齿的穿美国鞋“。
2.走出低谷，就是认识到了研发组织的定位问题；
3.定位如何转变的？从功能部门，变成了对端到端全流程经营负责的组织。
IPD普遍看起来庞大复杂，在行业的差异性的方面，摆在企业心头的疑问是“适合我们吗”、“如何借鉴”，对IPD是望而却步。
很多企业高管都会产生是否引入IPD的困惑。各行各业的业务有客观的差异，IPD不能照搬，但是产品竞争力的问题有共通性。
通过回顾华为这些年变革经历的坑坑坎坎，以及这些问题又是如何解决的，可能会对企业有更多的启发，从而探讨IPD如何匹配各企业的业务实质，找到适合自身的解决方案。
业界也有一些企业导入IPD但是暂时没有帮助，之所以效果不明显，首先在定位这个根本问题上就出现了问题。
那么如何理解研发定位的转变呢？要理解这个转变，先看看转变前的样子，再来看转变后的状态。
公司里面有几大业务要素：产品研发、交付、服务。
变革之前的整体情况，总结成一句话就是大销小服，小研大发，产供错位。
【大销小服】在客户界面的影响到“不说成交即绝交”这么严重，但不夸张地说生意成交就是得罪客户的开始。客户想要的只能将就，交期拖泥带水，上线漏洞百出。软件是补丁跟着补丁，硬件是飞线纵横。 那时候，以客户为中心，就只体现在了六个字，态度好、响应快。
【小研大发】就是疲于应付，市场忽悠了很多需求，客户说华为就是“MR.YES”，所有答标全部YES，而研发累死累活不是质量出问题就是难交付，挨骂，受委屈，还要自得自嗨。
【产供错位】为了预期的市场备了N次货，变成呆死料，新品早期供应，又往往供不上靠手工打造；一线项目急吼吼地空运过去，结果在一线库房一呆几个月，客户实际的建设都没准备好。
总之是围绕产品所谓的端到端，最后都是段到段，铁路警察各管一段，内部是无处不在的硝烟。特别是一出了质量问题，到底是安装施工问题，还是来料生产问题，还是研发设计问题，更是争相甩锅的事情。
这个时候，研发是最苦逼的。销服都是代表客户的声音，得罪不起，骂研发不是后盾，是后矛；产供呢，要么是市场计划不准，要么是产品改来改去，难以生产。而研发则是无处可退，自嘲研发定位是“万恶之源”。
一些企业的组织划分，直接就是前台、中台、后台。这种划分下，研发直接就被摁在后台的定位上。
这种定位下，研发只是后台成本中心，钱好像都是销售挣来的，提成也好，项目奖也好，是公司拿得最有感觉的。
研发呢，就是拿个大平均，有个爆款可能多分点。其实也有公司给的钱并不少，但在这种定位下，公司的企业家虽然重视产品积累，但研发即使拿钱拿得也憋屈，因为时间一长，老板不耐烦会指责说：“搞那么多花头，都产生什么产出了？”
举个例子，有一家互联网金融企业，老板舍得花钱，重金请来业界做产品管理的专家、干部，但产品老做不好，研发队伍极不稳定。我就直截了当地说，在你这里拿再多钱，也是农民工，你只是雇佣了他们的手和脚，而不是脑袋。
在后台的定位下，研发组织怎么可能有活力，做出有竞争力的产品呢？那么华为对此做了产品线经营中心的转变，到底是什么样的？
产品线：让客户满意的“兜底组织”，做世界上最好的产品
下图这是华为公开的公司治理架构，上面是集团的职能平台，下面就是几个业务利润中心。
运营商BG、企业BG，是销服；右边的网络产品与解决方案，CLOUD&AI产品与服务，就是产品线；最右边的消费者BG，也是个大产品线。
右侧文字是对产品线职责的描述，一言以蔽之，产品线的职责和使命就是做世界上最好的产品。
从2002年变革开始，业务层级的变化、层级的变迁都不关键，关键的是治理架构里的基本的管理框架是贯穿的。
内核的框架是搭建了销服和产品线两大利润中心，双经营中心的经营架构，也就是市场与技术的双轮驱动的顶层治理架构，同时这个治理架构也稳定地支撑了华为公司近二十年的发展。
它支撑了传统的业务退出、升级；新业务不断地发展，公司从万人规模到现在的19万人，从当初的百亿规模迈向了万亿规模。
