最近互联网行业各种大动作，从裁员精简、收缩业务，到业内渐成显学的数据治理、服务治理、研发治理，各种效率工具和产品的开发， 核心总结就是4个字“降本增效”。

这些动作也引起了一些争议。很多人认为人员流失，尤其是核心人员流失是企业的浪费，会影响企业的运营。但是另一个方面很多人认为裁员是人力成本控制的主要方式。在这样的矛盾的观点里，该如何辨别错对呢？

对于管理来说，没有对错之分， 首先要做的就是成本分析。看看究竟哪些成本是可以节省的。对于人力资源成本的分析，一般有8大方法。

学习过数学，大家都知道，重要的一个思维就是从已知推断出未知。历史常数推算法也是这样。首先就是找到历史数据中的“常量”作为已知量，然后推演出人工成本与这个“常量”的关系，就能做到增减控制。

关于人力成本，有这样一个常用的公式： 人力成本预算总额=人力成本率*销售额。这就是找到了销售额和人力成本率这两个“常量”，来控制人力成本预算总额。如图1所示，根据2020年预测销售额和人力成本率常数可以推算出2020年的人力成本总额预算，若该公司组织构架比较稳定，亦可类推出各部门或各职务类别的人力成本预算。

某公司销售额和人力成本率常数

这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。

有数据之后，分析和控制就比较简单了，但是在实际应用当中的时候就需要一个博弈的过程。人力资源经理也好，业务经理也好，要知道制定成本的游戏规则。

比如老板向业务负责人询问到：“今年大概能完成多少销售额？利润能回来多少？”业务负责人说：“销售额5个亿，税后净利达到8个百分点，约4千万。”当到这里的时候，其实成本指标已经出来了，销售额和利润率，这个老板或者人力资源负责人就会用倒推法，通过对往年的数据监测，就能看出业务经理的4千万是不是合适。

如果是做加权平均值的话，5个亿完成了，考核权重占20%，而利润4千万完成了，考核的权重分数占60%，看似考核利润更重要一些， 其实就是逼着业务负责人考虑成本的问题。因为他会想即使没做到5个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。不然的话，60%的权重相对应的收入就要扣得很多。

然后就开始分解指标，像财务部们要清楚账目，5个亿销售目标，固定成本多少？变动成本多少？人力成本多少？都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，现在要做5个亿的销售额，人力成本的比例给你，当做到1个亿的时候，固定的人力成本比是20%；做到3个亿的时候，人力成本是15%；做到4个亿的时候是12%，如果没完成这个点数，考核就不合格，因为随着业务量增大，人效是要提升的。

于是， 任务指标就一级一级分解下去了，各部门经理也有忧患意识了。人力资源负责人开始思考企业人员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。

在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是可以逼出来的。一定会继续分析到了5个亿的时候，固定的人力成本是多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工人。开始进行进一步的分解，薪酬经理应该负责什么数据，绩效经理应该负责什么数据。

层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。那一切的开始都是历史常数倒推法。

这也是系统化成本控制的开始，如果只是单纯的降低人力成本，基本就从工资下手，如果公司的人力成本中八成都是工资，那么直接砍一成下去，员工的激情迅速被削减，从此以后，再恢复信心就非常困难。

历史常数倒推法操作简便，能够迅速找到依据，形成系统化成本控制依据，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能失去准确性。

总额控制法是一种比较严格的人力成本控制方法，但其实是对人力成本总额进行控制，而不是拘泥于细节或者细分。

在企业产品结构和生产技术水平基本不变的情况下，一定时间内的企业人力成本率应该是一个常数。 总额总体控制可以参考行业平均值或者标杆企业的参考值。这样通过相关数据统计和分析，就可以算出当期的人力成本率是高于还是低于这个常数，如果是高于这个常数，那么就要从各个组成部分对人力成本进行分析，是哪部分过高了，再相应地进行纠正。

当然还有比较简单的公式，就是计算工资成本率， 工资成本率=工资总额/销售收入，一般来说，工资成本率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标。工资成本率和人力成本率呈某种正相关、近似线性关系。这种方法简单易行，但是只能初步判断人力成本是否超出正常范围，如果有超出，还是需要做具体分析的。

一家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就得到了一个人力成本。

如果要做人力成本的总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总成本。例如，工资是100万，1.5的费用系数，那么人力资源总成本就是150万。当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化。

很多企业工资总额占人力成本的比重较大，比重甚至到了80%以上。这种情况下控制住工资总额，人力成本总额也会随之减少。工资总额预算和有效人力成本率有关， 有效人力成本率=有效成本/销售收入，一般来说有效成本率是一个常数。通过有效成本率可以推算出预算工资， 当月预算工资=当月的实际销售额*有效的人力成本率。实发工资可以分为固定工资和绩效工资，可以通过对年度绩效奖金的分配来达到控制工资总额的目的。

如图2，这家企业应用一个公式：当月预算工资＝当月实际销售额×有效人力成本率，对数据进行监控，从而调整成本。

监控人力成本率

情形1，假设实发工资=预算工资，且固定工资：绩效工资=3：1。

情形2，在销售额固定的前提下，若增加人员，则固定工资一定增加，那么绩效工资总额便少了。

情形3，在销售额固定的前提下，若减少人员，则固定工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。

情形4，在销售额固定的前提下，若增加人员，且固定工资：绩效工资=3：1，则当月工资透支。

情形5，在销售额固定的前提下，若减少人员，且固定工资：绩效工资=3：1，则当月工资结余。

情形6，在人员，工资结构和预算总额不变的情况下，若销售额未能达到目标，那么当月工资透支。

情形7，在人员，工资结构和预算总额不变的情况下，若销售额达到目标，那么当月工资结余。

情形1-情形3，预算工资和实发工资相等，实际上年度调整的奖金就相当于每月预留下来的奖金，适合于每月都要工资清算的情况。情形4-情形7可以把奖金放在年度来调节，先发必须发的固定工资，年底根据奖金余额进行调配，效益好就多发，效益不好就少发或者不发。

这种方法操作比较简单，企业能控制工资的总额，也有一定的激励性，适用于绩效奖金能灵活分配的企业。

盈亏临界点是指企业收入和成本相等的经营状态， 即边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。通常用一定的业务量来表示这种状态。如果达不到这个双重经营指标，职工的工资总额就要削减，那么保本点分析，经营层在制定对经销部门、生产部门的考核指标或者在制定考核经济责任制时，就可以用到盈亏临界点分析。当企业在盈亏临界点的时候，人力成本率到底是多少？通过财务数据可以算出来。

疫情期间为了应对订单不足及较高成本压力，多家上万人的制造业大幅度缩小生产规模，多重因素叠加影响，越来越多制造业挣扎在盈亏临界线上。

“疫情致2万多员工待业，贷款发工资也只能撑3个月！”大型餐饮集团的董事长一番话引发了舆论哗然；有人估计，仅海底捞2020年应收账款损失或将高达50亿元，归母净利润将损失约5.8亿元；北京最大的KTV宣布成本承受不了，*关店；国内最大PHP培训学校也停止运营……在黑天鹅面前，暴露的成本不仅仅是慌张，还是没有做过任何的风险精算。要把成本核算得特精准才行，生产过程也是这样，每个环节盯紧，居安思危，能够突出临界点，知己知彼才能百战百胜。

与损益临界推算法有关的公式如下：

临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率

损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率

临界利润率=临界利润÷销售额

临界利润=销售额－变动成本

损益临界点推算法

得出损益的临界点方法需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。固定人力成本是指不会因为增加产量或者服务而直接增加的人力成本，而固定成本包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产比如广告费的分摊等，都是比较固定的。只有弄明白固定人力成本这个概念，我工作才能更顺利开展。

但这种方法同样有个缺点，首先，它一定要依赖于财务的力量，其次是算到临界点的时候，可以算清楚，但超过了临界点，人力成本率就不太好算，因为从增长率来讲，已经不是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。

运营成本是企业日常维护和管理所需的成本。人力资源运营可以分为几个部分：工资、员工健康保险，养老金和其他福利、销售佣金、办公室物品折旧、公共资源摊销和维修费用等。可以通过优化流程和手续，可以减少时间和金钱上的浪费。鼓励您的员工发现效率低下的问题并提出合理的建议，您可以将其视为对公司的贡献，对员工的小额奖励最终可能为公司节省一大笔开支。

1、可以试试远程办公。租赁办公室、支付物业成本可能会浪费资源，在条件允许下，可以考虑增加团队居家办公的，以降低总成本。员工通常也会欢迎，因为他们可以节省时间和费用。

2、提高效率的另一种选择是将某些实操业务外包给第三方专业服务公司。可以设置一个投标系统，要求若干个供应商提供明确报价或者三方比价材料，在他们相互竞争中获得低价。

3、在线系统和软件可以帮助管理人力资源很多方面的工作，可以直接减少劳动领域的运营成本。机器人和人工智能不仅比人类更快，而且出错更少。技术还可以改善供应链流程，减少运输原材料成本等。

还有一些非物质因素，这些都是人力资源部门的职责。不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉部门经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的位置，发挥他的强项和特长。作为人力资源部门，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。

一方面是降本，另一方面是增效，所以增效的情况下就是要重点激励每一个人或者是每一个团队都有一定的策略，这样的话能够形成全面的运营成本降低。

定岗定编之前要先梳理组织架构，如果组织架构比较凌乱的情况做定岗定编，是无法获得有效的成本数据的。组织架构设计影响因素比较多，比如：

1、组织的内外部环境。环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，组织架构设计也正是对这些资源的反射。具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。

2、战略。战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。防守型战略更注重内部的管控，进攻型战略更加注重外部市场的拓展，这都会影响组织架构的变化。

3、组织规模。组织的规模明显的影响着组织的结构。规模较大的组织与规模较小的组织架构在正规化、集分权、复杂性、人员配置比率上有明显差别。

4、企业发展阶段。一个组织在创业阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段在内部控制系统以及管理目标都是不可能相同的。组织架构也顺应变化而变化。

5、信息技术。信息技术以及信息技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的智能化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。

6、人员素质。组织的运行，需要人的管理和维持，不同素质的人员对组织结构具有不同的影响。组织中人员的素质包括各类员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。

设计好组织架构的基础上，开始分析岗位有什么样的变化，要把每一个岗位分析清楚，并且固定下来，再进行编制的确定。职位编制是指每个职位人员的数目规定标准。大多数职位，一个“坑”放一个“萝卜”，即一个职位对应一个人。但也有些职位需要若干个人完成同样内容的工作，即一个职位复制为几个一模一样的“坑”，需要放几个“萝卜”。

例如，工厂大门口的保安是一个职位；但由于24小时轮班，这个职位所需人数不止一个。再如，工厂生产线上同样的工作内容需要多人同时完成。将部门内部的职位编制集合起来，就是部门编制；将所有部门的编制集合起来，可以得出企业的编制。这个过程就会发现，编制是1还是10，直接影响到人力成本，这也就是定岗定编推算法。

定岗定编推算法表单

定岗定编是企业管理中的难题。很多企业的困惑是：各部门都喊人少，结果人员越来越多，企业效率却没有提高。面对竞争加剧且具有不确定性的未来，需要科学、准确地确定职位及部门编制，从技术、组织、机制等角度形成立体的解决方案。

从细微粒度所对应的职位出发，精细化地厘定职位要求、工作内容以及工作量等，结合员工素质，精准地确定编制。处理好企业内部的人员比例关系，例如前台人员与后台人员比例关系、管理人员与非管理人员比例关系、总部人员与分支机构人员比例关系、一线生产人员与生产辅助人员比例关系、研产销各板块人员比例关系等。

确定这些比例关系时，需要借鉴同行企业的经验和规律。在一定的预算、薪酬总额以及人工费用率框架下制定编制。依靠企业内部专家的经验和对业务趋势的把握，高效、准确地确定编制。不能唯量化是从，不必追求复杂的数据模型，在不确定的环境下，可以做到因地制宜，适时调整。

第7种方法是用人力成本预算的科目开始，年初的时候一般都会做人力成本的预算有不同的科目，一般会把薪酬福利、招聘培训等费用细化。

比如招聘费用有广告费、线下招聘摊位费用、异地招聘有差旅费用、面试费用、体检费用等，这样细化的时候，逐一用人力资源预算的科目进行人力成本的一个调整，它几乎涵盖了人力成本能涉及到的所有的财务性科目，甚至还有一些科目还可以继续细分。

人力成本预算科目与计划表

如果做成本控制的话，可以按项目去减免，很多企业也是这样去做的，经常会听到“把培训费用砍掉”，其实本质就是这个人力成本预算科目法。

其实培训还是要做的，因为培训能促进学习，促进成长，加大企业的知识领域的更新，然后增加管理经验，能够更好地促进效率，所以说培训工作是增效的部分。可以“砍掉”一些培训周边性的费用，比如说教材，用电子版可能也省很多。

人力成本预算科目法这种方式能够有效的控制成本，而且不伤企业的一种元气。企业最怕的就是与经营有关的东西，脱离出来之后，很难再度去重建。因此，在企业里面把人力成本做预算的时候更细致一些，需要各个细项去监测各个细项的增长降低情况，也有助于控制。

比如，今年的培训费用越来越少，员工学习的时间会不够用，组织学习时间太少，这个事情检测到之后，在总额一定的情况下，把其他的费用去放在培训费用里，或者在每年中间节点调整预算的时候，再把人力成本再投入一些，这种所谓的“拆东墙补西墙”的方式，如果能够拆出的是真正的“本”，补的是真正的“效”，这应该是成本管理的最佳方式。

人力成本还有一种方法叫蓄水池法，蓄水池法是把人力成本拿出一部分来作为一个蓄水池，降低多少还是增加多少进行调整的时候，就会有一个缓冲的区域。

除了这个蓄水池，还有成本中心的责任下移方法。把人力成本预算分解到各个部门或下属的子公司、事业部，然后控制权下移，总部只监测总量，对各个组织的人力成本进行考核，至于是结余和超支部分，可以列入奖励和处罚的方向。

很多人也把这种责任制，包括成本中心下移的方式，写进了合伙人制度。很多合伙人制度是带有一种成本预算里面的盈利和分红权。合伙人制度是一个综合性的制度。

其实高级的人力成本控制至少需要一个分析维度和分析模型，比如说可以根据人员的类型做分析，不同类型的员工的薪酬、培训、招聘、离职的比例，这样的话对不同人员的对比能够挖掘出问题的一些根源。如果看到研发临时成本高，是否采用了一些培养机制，是否在这方面投入不够？是否能够这个方式能够用人力成本控制来解决，是增加还是减少能够解决。

再就是要抓住人力资源分析的关键要点，是做不到全方面的一个数据化的管理，需要在一个重点的区域里重点的时间。比如招聘渠道花10天到20天的时候，分析不同人员通过何种渠道招聘成本最低，哪些人员通过合同取消合格率最高，这些都是会有一个概率的在里面的，这都是人力成本分析最有价值的地方，也能够去有效的控制成本的地方。

企业的痛点也是人力资源成本分析的一个重要维度。任何企业在人力成本投入和管控上都有痛点，哪些核心人才的人力成本管理有问题？企业招聘投资重点是什么？如何大幅度降低的离职成本？这些重点都是利于分析去决策，并且有效控制人力成本的一个最主要问题。分析人力成本的时候有两个要抓，一个是有效成本，另一个是无效成本。无效成本是不能为产品或者服务增值的人力成本，也就是说花了钱办不了事情，不需要一些职能工作的程序，然后还有比如说工作量不饱和的一些富余的人员，还有就是成本投入和绩效产出比较低的人员，这都是无效成本的一个表现。

有效成本和无效成本之间是相对对立的，人力资源的有效性是在人力成本投入之后能够产出较大的增值效果。把人力成本放在有效的方面，就会产生产品服务增值。管理者一般来说是战略服务者，如果把管理者和员工之间的利益有效的联系在一起，管理者就能主动关心人力资源问题，也能够产生一些增值的效应，把握好人力成本的关键就是在于能够对各个维度进行详细的分析，把握员工的动态，利用理论的方式和规律方法来进行干预的过程，这才是综合的人力成本分析的过程。