一、控制的内涵

控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。

1、 控制具有目的性：管理中的控制工作表现形式多种多样，但都是为了保证组织中各项工活动按计划和标准进行，以有效达成组织的特定目标。

2、 控制具有整体性：控制的整体性表现在三个方面：管理控制工作要以系统理论为指导。管理控制工作应覆盖组织活动的各个方面。管理控制工作应成为组织全体成员的职责。

3、 控制是通过监督和纠偏实现的：通过组织中的控制系统，可以对组织活动及其效果进行监控。以预警或发现组织偏差的出现，分析偏差产生的原因，并采取相应的行动进行纠偏。从而保证组织目标的实现。

4、 控制是一个过程：管理控制工作不是一次行为，而是一个过程。它通过检查，监督并确定组织活动的进展情况，对实际工作与计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保组织目标及计划得以实现。

二、控制的系统

控制系统是由控制主体、控制客体、控制目标以及控制的手段与工具体系四大部分构成。

1、控制主体：

1) 以*为主体的高层控制主体。

2) 以经营者和管理者为主体的中层控制主体。

3) 以普通员工为主体的底层控制主体。

2、控制客体。

1) 具体控制对象包括财产、交易和信息。

2) 影响控制有效性的因素，包括控制系统和人。

3、控制目标

1) 确保组织目标的有效实现。

2) 经济且有效地利用组织资源。

3) 确保信息的质量。

4、控制的手段与工具

主要包括控制的机构、控制的工具、控制的运作制度三个方面的内容

三、简述控制及其原则

1.有效标准原则：制定的控制标准必须与组织的理念与目标相一致，对员工的工作行为具有指引和导向作用，并便于对各项工作及其成果进行检查和评价。）

2.控制关键点原则：这就需要管理者善于把握问题的关键，将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。

3.控制趋势原则：由于管理控制中往往存在时间滞后的问题，所以面向未来的控制趋势就至关重要。

4.直接控制原则：直接控制是相对于间接控制而言的，间接控制实在出现偏差、造成损失后才采取行动，代价较大；而直接控制能事先觉察偏差、采取预防措施就变得尤为重要。

5.例外原则：管理者越是集中精力对例外情况进行控制，控制的效果就会越好。

四、有效的控制标准应该满足简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性和前瞻性的要求。控制趋势的关键在于从现状中揭示趋势，特别是在趋势显露苗头时就明察秋毫。间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任，以使其改进未来工作的一种控制方法。直接控制着眼于培养更好主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作。

五、控制的类型（选择、填空）

1、 根据确定控制标准Z值的方法分类可以分成程序控制，跟踪控制，自适应控制，最佳控制。

2、 按控制进程可以分为前馈控制，现场控制和反馈控制。

3、 按控制职能可以分为战略控制，财务控制，文化控制和营销控制。

4、 控制的内容可分为制度控制，风险防范控制，预算控制，激励控制和绩效考评控制。

六、根据确定控制标准Z值的方法分类

1、 程序控制的特点是控制标准Z值是时间t的函数，即Z=f(t)

2、 跟踪控制的特点是控制标准Z是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为w，则Z=f（W）

3、 自适应控制的特点是没有明确的先行量。Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。Z=f(Kt)

4、 最佳控制的特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K以及各种附加参数C。

七、根据控制的进程不同分为前馈控制，现场控制和反馈控制

1、前馈控制又称事前控制或预先控制

（一）前馈控制优点：

1) 前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然， 以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端 。

2) 前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制。不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。

（二）缺点：前馈控制需要及时和准确的信息， 要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系， 同时必须注意各种干扰因素，要做到这些是十分困难的

2、现场控制也称为同步控制或同期控制。

（一）现场控制的相对优点：现场控制一般现场进行，容易发现问题并及时予以处理，从而避免更大差错的出现。 现场控制所具有的指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

（二）弊端：

1) 容易受到管理者的时间、精力和业务水平的制约；管理者的工作作风和领导方式对控制效果有很大影响。管理者不能时时事事都进行现场控制，只能偶尔或在关键项目上使用这种控制方式。

2) 现场控制的应用范围较窄。

3) 现场控制容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，挫伤被控制者的工作积极性。

3、反馈控制又称为事后控制。

（一）反馈控制优点

1) 在周期性重复活动中，可以避免下一次活动发生类似的问题；

2) 可以消除偏差对后续活动过程的影响，

3) 人们可以总结经验教训，了解工作失误的原因，为下一轮工作的正确开展提供依据；

4) 反馈控制可以提供员工奖惩的依据。

（二）弊端：在矫正措施实施之前，偏差或损失已经产生，只能亡羊补牢。

八、根据管理控制的职能不同，控制主要分为战略控制，财务控制以及营销控制三种类型。

1、战略控制：是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价，发现偏差并进行纠正的活动。

2、财务控制：

每个企业最初的、基本的目标就是获取利润。传统的财务控制衡量标准有比率分析和预算分析。一些最流行的公司使用的财务比率主要有：流动性比率，衡量了组织偿还流动负债的能力；杠杆比率，检查了组织为资产提供资金的负债的运用和它能否满足负债利息的偿还；活动性比率，衡量了公司运用它的资产的效率程度；收益率衡量了公司应用资产来产生利润的效率和效果程度。为了监控组织利用资产、负债，存货等的效率和获利程度，经理们将这些比率作为外在的控制工具。

预算分析为管理者提供了一个比较与衡量支出的定量标准。管理者据此能够指出标准和实际收入、支出间的偏差。它主要包括投资预算，现金预算，收益预算和资产负债预算等。

除了传统的财务工具，管理者还使用经济附加值和市场附加值等工具。经济附加值是一个用于衡量公司全体和各部门绩效的工具。通过把税后经营利润减去总的资本年成本计算经济附加值。市场附加值，用以衡量股市对一家公司过去或预期的资本投资项目的价值。

3、营销控制。

营销控制是企业用于跟踪营销活动过程的每一个环节，确保能够按照计划目标运行而实施的一套完整的工作程序。营销控制主要包括年度计划控制，盈利控制，效率控制和战略控制。

年度计划控制是指在本年度内采取调整和纠正措施，检查市场营销活动的结果是否达到了年度计划中所制定的销售、利润以及其他目标。盈利控制是指分析企业各产品在各地区，运用各种营销渠道的实际获利能力，从而指导企业扩大、缩小或者取消某些产品和营销活动。效率控制是指分析企业特定产品、销售市场盈利不高的原因，是否存在更加有效的方法提高广告、人员推销，促销和分销等工作的效率。战略控制则是更高层次的市场营销，企业应该定期对进入市场的总体方式进行重新分析。评价企业的战略、计划是否有效地抓住了市场机会是否同市场营销环境相适应。

九、平衡记分卡控制

由于传统的控制方法偏重于于财务性衡量指标，而忽视企业创造未来长远的经济价值与利益，因此，1992年卡普兰和诺顿的文章《平衡计分卡：企业绩效的驱动》一经发表便得到了学术界和企业界的广泛推崇和应用。

（一）平衡计分卡控制的内涵

平衡计分卡是由财务，顾客，内部经营过程，学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡计分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术，长期和短期目标，财务和非财务衡量方法，滞后和先行指标。

采用平衡计分卡作为控制工具的优点

1) 平衡计分卡将企业的战略置于核心地位。

2) 使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。

3) 使战略目标在各个经营层面达成一致。

4) 有助于短期成果和长远发展的协同和统一。

（二）平衡计分卡的控制指标

1、 财务方面。财务衡量在平衡计分卡中不仅是一个单独的衡量方面，而且是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。

2、 客户方面。在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额，客户回头率，新客户获得率，客户满意度和从客户处所获得的利润率。

3、 内部经营过程。在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制定衡量指标，现在的内部经营过程往往是以销定产式，常常要创造全新的流程，它循着“调研——寻找市场——产品设计开发——生产制造——销售与售后服务”的轨迹进行。

4、 学习和成长方面。在学习和成长方面最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。

（三）平衡计分卡的控制作用

成功的平衡计分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。

1) 平衡计分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识。

2) 在整个组织中传播战略。

3) 把部门和个人的目标与这一战略相联系。

4) 把战略目标与战术目标安排衔接起来。

5) 对战略进行定期和有序的总结。

6) 利用反馈的信息改进战略

从某种意义上来说，平衡计分卡不仅是一种控制和业绩评价手段，还是一个战略管理方法。

十、根据组织的具体控制内容，控制可以分为制度控制，风险防范控制，预算控制，激励控制，绩效考评控制五种类型。

1) 制度控制。制度控制是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的内部控制机制。一般包括制度的制定，执行和考核。

2) 风险防范控制。企业的风险防范控制一般应包括风险的预警与辨识，风险的评估以及风险的预防。

3) 预算控制。预算控制的突出特点是通过量化标准使管理者及员工明确自身目标，实现企业总体目标与个人目标紧密衔接。预算控制突出过程控制，可在预算执行过程中及时发现问题，纠正偏差，保证目标任务的完成。

4) 激励控制。控制包括激励方式的选择，激励中的约束和业绩评价等事项。

5) 绩效考评控制。绩效考评控制包括考评指标和考评程序的制定，考评方法的选择，考评结果的分析和纠正偏差与奖励措施等关键环节。

十一、论述控制的过程及主要内容。

（一）控制过程可以分为三个步骤：确定标准、衡量绩效以及分析与纠偏

1、 确定标准：

选择控制对象：影响实现组织目标成果的主要因素有：环境特点及其发展趋势、资源投入、活动过程。

选择控制关键点：影响整个工作运行过程的重要操作与事项、能在重大损失出现之前先显示出差异的事项、若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。

确定控制标准：统计计算法、经验估计法、工程方法。

2、 衡量绩效：确定衡量的主体，确定衡量的项目，确定衡量的方法和确定衡量的频度

3、 分析与纠偏：分析偏差，实施纠偏

（二）简述确定标准的主要内容

要对组织的各项活动或工作进行有效控制，就必须首先明确相应的控制标准。确定控制标准 是进行控制工作的起点。

1.选择控制对象，选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制，主要因素 有：环境特点及其发展趋势，资源投入，活动过程。

2.选择关键控制点，对关键控制点的选择，一般应统筹考虑这样几个方面的因素：影响整个 工作运行过程的重要操作与事项，能在重大损失出现之前显示出差异的事项，若干能反映组 织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点

3.确定控制标准，组织在选择了关键控制点后，就可以依据关键控制点确定明确的控制标准。统计计算法、经验估计法、工程方法。。

（三）简述衡量绩效时应注意的问题

简述衡量绩效的主要内容（主要环节） 在衡量实际工作成果的过程中，管理者应该对由谁来衡量、衡量什么、如何衡量以及间隔多久进行衡量等方面做出合理安排。

1.衡量的主体，衡量实际业绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别，也会对控制效 果和控制方式产生影响。

2.衡量的项目，衡量什么是衡量工作中最重要的方面。

3.衡量的方法，在衡量实际工作成绩过程中必须将多种方法结合使用，以确保所获取信息的 质量。

4.衡量的频度，衡量实际的次数或频率，有效控制要求确定适宜的衡量频度

（四）简述分析与纠偏的主要内容

1.分析偏差 偏差就是工作的实际绩效与标准值之间的差异，造成偏差的原因分为：

① 计划指标或工作标准制定得不科学，脱离实际，本身存在偏差；

② 组织外部环境中发生了没有预料到的变化，导致实际业绩偏离预期，出现偏差；

③ 组织内部因素的变化，如工作方法不当等，导致业绩偏离预期。

2.实施纠偏

① 修订标准，偏差较大可能是因为标准不甚合理，就需要对原有的计划和标准加以适 当调整

② 改善工作，如果计划和标准没有问题，偏差的出现是因为工作本身造成的，管理者 就应该采取措施来纠正行动，以改善工作绩效。