看得出来，这是超目标激励的事前管理内容，旨在鼓励销售团队奋勇拼搏，在市场上“多打粮食”，多劳多得。这就像《亮剑》里，李云龙跟战士们经常讲的那样，“缺什么，就到战场上去抢什么”、“一切都是在战场上赚来的”。

超目标激励方案的落地执行

超目标激励方案的制定只是完成了一个蓝图，其落地执行才是关键。

而超目标激励方案的落地执行对应于方案中的各项内容，其本身也是一套完整的体系。

仍以消费品行业激励方案为例，看看其落地执行的内容：

（1）激励力度的设计

Ø 通常单品（SKU）完成率高于奖励适用最低完成率时，奖励业务团队1元/单位；完成率高于100%时，超出100%部分按照2元/单位奖励业务团队。

（2）激励方案的宣贯

Ø 激励方案通过OA等平台告知激励对象，大区要将方案上墙公示。现在来看，就是要借助各种“社群”（微信、QQ等）的渠道广而告之。

Ø 激励方案中，从激励条件的设置、数据真实性和准确性的监控、激励费用使用和分配规则等方面对各大区实施激励做出了规范的要求，并借助表格工具、人员查核等方式保证激励方案各项要求的落地。

（3）激励条件的设置要求

Ø 事业部对各大区激励条件做出具体规定，通常为销量完成率具体数值、销量完成率数值范围、获奖的保底完成率具体数值。

Ø 结合年度分解目标销量的要求，事业部规定大区内部的目标分解原则：区域内所有业务片区目标之和不低于本区域按年度计划分解的月度目标销量。

（4）激励相关数据真实性、准确性的监控

Ø 以客户发货量作为核定大区、区域销量和奖金总额的依据。

Ø 设计了《XX激励月报表》、《XX激励日报表》作为事业部、省区、大区的查核工具。报表包括人员所在区域、岗位信息、目标销量、实际销量、当月工作天数、当月奖金分配金额等。事业部每月审核通过后，方可兑现奖励。

Ø 对跨区销售、销量数据和人员信息弄虚作假等，总部规定了处罚办法，以惩戒和约束影响激励真实性的行为。

Ø 规定了激励隔月兑现，如次月销量完成率低于奖励适用最低完成率，则取消当月奖励，以避免压货产生的投机性获奖。

（5）激励费用的分配要求

Ø 对业务管理者（大区经理、区域主管）、基层业务人员（业务主管、业务员）的奖金分配比例做出了具体规定。

（6）激励费用的使用和管理要求

Ø 规定了激励奖金必须专款专用，不得挪用作为其他产品激励。对经核查发现非专款专用情况，对大区负责人规定了处罚办法。

Ø 大区要建立激励费用台帐，台帐对应到个人，奖励金额进行公示，上级相关部门或岗位定期抽查，保证激励的公正、透明。

可见，超目标激励方案的落地执行环节，属于超目标激励的事中和事后管理内容。

团队在战场上“多打了粮食”，就要按照既定标准及时、合理、公正的分配掉，维护销售团队的战斗精神。

超目标激励，应该怎么玩？

超目标激励衍生于薪酬的“保健”基础之上，属于 “硬核激励”的范畴，重在激励，通过刺激人性里的贪婪，激发人的潜能，挑战自我。

我们有个形象的说法：就像是“主人用竹竿挑着一串肉，不断提升高度，来引诱贪吃狗，蹦跳起来能够吃到它……”

当时，笔者就是负责这个“销售激励”的管理工作。

一般每年初都要制定一个年度激励规划，再分解到季度、月度计划里，逐个落实，形成了非常稳健的激励运营流程和成熟的管理机制（如下图），特别适合于那些初创期或快速成长期的企业。

当然，老板要舍得分钱。

其中，关于激励内容的选择上，最好看得见、摸得着，容易量化，规则公开、透明，效果才会显著。

一般包括：

（1）产品类：新产品上市、高附加值产品、重点产品、多产品组合等；

（2）市场开发类：基地市场、重点市场、战役市场等；

（3）客户开发类：分销商开发、重点客户开发等；

（4）综合业绩类：季度综合业绩、阶段性突出业绩等。

指标设定主要是利润或销量目标完成率或增长率、市场占有率，客户开发的数量或质量等，兼顾部分过程性指标，如零售里常用到的“来客数”等。