本文作者：于丹，茅庐学堂企业管理&业务落地专家

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2022年，倒计时60天。

这两个月，很多企业都在重点干一件事：制定2023年的战略规划。

但处于不同发展阶段的企业的战略，侧重点有所不同。

如果是处于0-1阶段的创业公司，这个时候重点关注两件事情：第一，搭好班子；第二，跑通产品。马云说“初创公司，活下来就是战略”。0-1的时候不需要做复杂的战略，最重要的就是确定大方向，明确客户是否愿意为产品买单，然后考虑如何获取客户、服务好客户，最终活下来。

如果是已经跨过从0-1的阶段、进入快速成长期的企业，战略最关键的就是聚焦，并且在组织上达成共识，快速验证你的商业模式是可管控、可复制的。

如果是行业top的企业，就要开像阿里和华为那样的战略会。因为企业最大的敌人就是自己。如果要持续引领行业，就需要看清未来5-10年的发展趋势，确定战略新框架、新定位，寻求多元化的突破和组织的创新。

但总而言之，无论你是处在哪个阶段的企业，年底都需要开一场高质高效的战略会。企业要做正确的事，并且在共识之后带领团队正确地做事；要让一个人的目标，变成一群人的目标。

战略会应该由谁来开？在哪开？我此前有过分享，大家可以阅读《》。

那确定了战略会的参会人和地点后，如何筹备？包含哪些内容？涉及哪些工具？

开战略会之前的筹备

战略会是企业最重要的会，没有之一。大多数企业预留开战略会的时间可能只有短短两到三天。因此，为了会议能够在短时间内高质高效进行，我们需要做好充分的准备。

怎样的准备才算充分？会议之前要做到五个明确：明确目的，明确内容，明确流程，明确任务，明确分工。

我们一个一个来聊。

1// 明确目的

正如文章开头提到，每个企业的发展阶段和组织情况不同，战略会的目的和侧重点也会有所不同。所以在开战略会之前，要明确会议目标以及优先级。

茅庐学堂在帮助企业开战略会之前，都会与创始人或一把手对焦清晰企业优先需要解决的问题。

假如你的企业业务发展较好，我们在战略会上重点探讨业务的取舍问题；假如已经明确了战略的选择，那会议的目的就是让核心团队达成共识；也有部分企业希望在战略会中更进一步，基于业务重点探讨设计组织和排兵布阵。一场战略会不可能面面俱到，所以要跟据实际情况设定目标和优先级。

2// 明确内容和流程

清晰了目的和优先级，我们就可以明确战略会上要讨论什么，决策什么，共识什么。

业务战略是肯定要研讨和共识的。那组织架构呢？要不要调整？机制要不要优化？现场要不要盘人？要不要讨论文化？这些都要考虑。我们再基于以上内容模块，来设计整个战略会现场的输入内容和研讨流程。

高质高效的战略会，一定来自于内容和流程的精心的设计，否则只是天马行空、漫无边际地讨论。环节的起承转合、专业的知识输入、场域的搭建，能让战略会更加聚焦，以保障战略会的有效产出。

3// 明确会前任务

精准的战略决策从何而来？如何避免一群人拍脑袋？我们要有决策依据。这需要我们会前做一定的复盘、调研、分析和汇总。

战略会前，我们一般会带领企业作以下这些准备。

01

现状呈现

• 客户调研

客户是最重要的一个板块。无论是做战略迭代，或者继续按照原来的业务往前走，都需要客户调研，听听客户的真实声音，了解客户对我们企业产品和服务的反馈。

客户价值是我们所有战略选择的原点，我们通过对客户需求、客户痛点的把握，能更清楚接下来应该做什么。借用*的话：走进田间地头，你才知道农民要什么，革命才能成功。

• 市场分析

了解内外部的大环境和新的政策、看行业内外有无新的技术、看行业领域内新的商业模式、看客户需求的变化趋势以及团队对于企业未来的构想。

• 数据整理

了解和整理我们的历史数据，包含财务数据、客户相关数据、产品和组织维度的数据等。也许我们不会完全根据数据来做出决策，但是数据是做决策的重要依据。

02

跨界沟通

走访参观一些比较优秀的企业，包括行业内和跨界的交流，来打开头部管理者的视野和格局。

同时，一把手也可以跟投资机构的伙伴做一个沟通，因为他们是最关注行业趋势和未来发展的一群人，听听他们怎么看行业过往的情况、未来的发展和趋势，以及整个市场的格局。

03

战略复盘

开一次战略复盘会，复盘过去的战略规划实现的情况。

你看看自己是否能回答以下这些问题？

上一年的目标还记得吗？目标定的是否合理？达成了吗？差距在哪里？根据目标的达成情况，分析和总结：我们做对了哪些事，哪些可以做得更好？哪些事要继续大力度去做，哪些事应该停止去做？

这次复盘的产出，将决定接下来在做战略制定过程中的优化点和风险点。

4// 明确分工

公司的头部管理者们往往都是极具个人主张和影响力的。但战略会上需要头部管理者们不断地倾听而非一言堂，需要不断地暴露问题而非回避问题。因此在这个场合中，一个能够构建场域、引导对话、保持中立的引导师的角色就十分关键。

茅庐学堂在项目上就主要扮演这样的角色。我们一方面为企业的发展提供外部视角和方法论的输入；另一方面，茅庐学堂的引导师会带领企业打破原来焦灼的对话模式，让大家真正敞开心扉、实事求是地去谈战略，而不再是争论孰对孰错，这也是战略会是否成功至关重要的一点，毕竟“外来的和尚好念经”。

另外，会议中的研讨如何分组？企业一把手是否参与研讨？在何时发表自己的想法、何时做拍版做决策？都很有讲究，需要预先做好分工。

*截自茅庐精编《战略会实施指南》资料

如何制定战略？

一般在战略复盘会和战略务虚会后，就要通过战略规划会明确企业未来1-3年的战略，并且细化未来一年的具体行动。

战略规划会我们通常开两到三天，其中包括几个关键环节：业务战略、组织战略、人才战略，有时候也会探讨企业文化。

这里介绍下我们常用的制定框架和工具。

01 制定业务战略

战略定位明确后，一般业务战略的制定有三个关键要素：战略目标、战略布局、战略路径。 当所有关键要素共识清楚之后，我们通常会用战略屋的形式进行一张图的呈现。