运营管理一般指的是企业的运营与管理。这里的管理主要解决企业的基本运转问题，我们可以称之为营运，这里的运营主要解决企业的经营效果问题。运营管理是互联网产业与传统产业升级的产物，数据化、标准化、流程化与高度协同是其比较明显的特点。运营管理基本涵盖了企业生产经营的全流程。

接下来，我将通过解析运营管理的八大核心来让大家对运营管理有进一步的认识。

我们前面提到了运营管理是互联网与传统产业升级下的新型经营管理手段，它的这一出身必将使其具备互联网产业的特点。我们在研究客户的时候，过去更多的是依赖对成交客户信息获取，通过询问和实际了解来了解客户特征信息，偏向于结果支撑型。现在，我们需要的是对客户的行为、年龄、性别、喜好、学历等诸多信息进行多维度采集并分类加工后得到想要的结果。这个过程就必须要有一个前提条件具备才可以，这个条件就是信息流管理。因为在前端没有对信息流进行标签化、标准化收集，后端的数据对于我们的运营管理来说是没办法有效应用的。所以，信息流的管理是运营管理的基础，构建信息流管理体系应当像企业管理一样在制度阶段就把他设计进来。

目标管理的概念无论在什么类型的企业中都是存在的。在这里我想提的是，现在的传统企业在实际生产经营中太过于关注结果管理了，其实这一点是不好的。结果管理的优势在于方向性定位准确，大小目标在上下游工作流中都能够保持高度一致。这样做表面上看似乎有利于减轻中高级管理者的负担，其实不然。在企业运营管理中，每个层级、每个部门、每个人都在企业这个大机器中扮演着不同的角色，如果大家角色都一样，那就是人才的浪费，带来的将会是企业效能的降低。那么，既然大家角色不一样，就应该在目标管理中注重结果目标和过程目标，短期目标和中期目标的相对区隔。做好眼前的事才是企业生产经营对模块中每一个单元的实际期待。

运营管理是一个综合性的管理模式，它是贯穿于企业经营管理的各个环节中的，同时也是以数据化为特征的管理。它的综合性和数据特征就决定了其本身就具备实施动态监测的条件。在企业经营活动中，当运用目标管理的时候，动态监测可以及时对目标的进度实施有效的预警设置；当运用流程管理的时候，我们可以通过结合动态监测来分析出流程中存在的问题。动态监测的设计应结合信息流管理、制度建设、流程管理等其他关键核心进行。

决策是企业管理最重要的部分，正确的决策可以给企业发展带来新动能。决策的两只重要的抓手一是市场环境因素、二是内部运营管理。市场环境因素往往在一定程度上是会直接影响到企业运营管理的，也就是说，在某种情况下企业运营管理也能作为市场环境因素的晴雨表存在。因此企业运营管理事实上是企业决策的第一手资料。需要再一次强调的是，前面所说的信息流管理是十分重要的，也是决策辅助是否精准的前提。

无规矩不成方圆，这是任何组织都不能改变的事实，制度建设在任何时候都在运营管理中作为教练员和裁判员的角色存在着，它负责提示员工应该怎么做并警告员工什么不能做。在这里特别说一句，现如今的制度建设应该结合新型的运营管理来设定，而不是因为约束而约束，因为制衡而出现。制度应该是永远用于保驾护航的，促进企业运营管理效能提升的，切勿让其变成阻碍企业发展的防火墙。

职业化是现在职场人的新标签，而标准化就是企业运营管理的特点之一，这一点在开篇的时候已经说过的。流程管理偏向于如何解决一个问题，就如同把大象装冰箱拢共分几步一样，这样的三步就是流程，而完成这样标准化动作的标准定制就是流程管理。在流程管理中应该尽量减少不必要环节，在流程设计上构建多重闭环，力争减少死胡同、断头路的出现。

过去职场人经常会说一句话："干得好不好全凭领导挑(发音三声，意思是在评价表上打勾)"。这里面其实暴露了很多企业在运营管理中走过场的情况，考评机制是有的，但是呢，全评领导大笔一挥就OK了。而且据我所知一些国内的某些知名企业竟然还存在这样的情况。考评机制并不是一个提法，他是一个实实在在的在运营管理中作为核心之一作用的运营管理手段。用好了就是激励和鞭策，用不好就是约束和打击。依托数据信息流和目标管理相结合的客观考评机制应该被好好地用起来了。

这点不多说，运营管理是必须要考虑风险的，并不是因为它经常出现，而是应该尽量避免它出现。从重要性来说，应该作为运营管理的核心之一来看待的。尤其是生产企业的安全作业、服务型企业的对外承诺和报价签约等关乎人的生命财产安全和企业利益的事项都应该引起足够的重视，并且在制度、流程、监测中把它设计进去。

综上，运营管理是一个综合性管理模式，运营管理的八大核心也是相互依存的，有些甚至是互为前提的。这就要求我们的企业管理者能够站在更高的高度、更全面的视角去做好企业运营管理的统筹设计，在制度、流程、数据的源头就把运营管理作为一盘棋来下。一个好的运营管理体系将能够让企业犹如海绵挤水实现降本减耗，能够让企业犹如自动化机器人实现自行运转。