如果你的公司或团队正在实施OKR，你可能已经注意到，人们在季度末开始表现得有点不同。我就发现了这一点，每次看到季度末临近的时候，我都会感到无比的压力。以前在OKR方面，我是没有那么多经验的。对于公司和产品经理来说，计划似乎是最紧张的时刻，其次才是日常业务。

随着时间的推移，我了解到，如果能高瞻远瞩，认识到OKR规划过程中的规律，就能帮助解决一些问题。所以我想和大家分享一下围绕OKR的详细步骤流程。

顺便说一下。我在之前的文章中已经对OKR做了介绍。如果你想追赶，你可以在这里阅读更多内容：

5个最佳实践，让你的OKR棒棒哒

在我深入了解事情之前，让我围绕着整个流程与大家分享一些背景。在一些组织中，并不是每个团队都以同样的方式规划OKR。下面的案例是（故意）一个复杂的案例，它需要团队和部门之间的大量协调。如果你的公司结构或团队不太复杂。很好！你可以直接挑出你最喜欢的部分。

简化示例/案例：

公司信息：

• 公司名称：XXX Inc.
• 多产品公司
• 核心市场：美国、中国、印度 美国、中国、印度
• 雇员人数：1000人（全球）

层级与团队结构：

• 核心领导班子：5人
• 扩大领导团队：30人（每个核心市场10人）
• 部门 团队：90个团队，10人20%的团队是产品和工程团队

核心领导小组规划（高层次的）公司OKR。每个核心市场也会制定个人目标（这些目标与公司OKR相关，也是与市场相关的OKR）。除此之外，所有的团队都定义了自己的OKR，这些OKR支持公司的OKR。毫无疑问，每个团队和产品都有一个单独的路线图，这将反映在团队OKRs中。

注：我即将定义的规划时间表是基于我自己的经验。欢迎将其作为模板，并根据自己的需求进行调整。

注：整个过程集中在团队OKR上。个人OKR规划不包括在内。

有很多次，我看到OKR规划在第一个月末就完成了。这显然太晚了。一个好的流程可以帮助你确保 “按时 “完成规划，这样你就可以在下一个季度用调整好的、设计好的OKR拉开序幕。

在三到四次的迭代中，团队应该能够完全确定他们的OKRs。接下来，我将对这些迭代中的每一个迭代进行深入研究，并分享一些你可以重用的最佳实践和议程。

第一：团队在创建草案时，并不完全知道之前的OKR是否会全部实现。如果你预见到一些目标没有实现，你已经可以在草案中优先考虑它们。

这个环节的目标是和你的团队一起展望下一个季度。哪些将是高度优先级？哪些是需要解决的？我们的客户想要什么，市场的要求是什么？每个层次的团队都需要创建他们的第一个提案，要考虑到上一季度的事情可能也会滑入下一季度。可以考虑在办公室外的好地方租一个会议室，做一个2-3天的研讨会，回顾以前的OKR，确定新的OKR。当然，还要把整个活动与有趣的户外活动结合起来。 这一切都将取决于你的公司规模以及预算计划，但大多数情况下，工程团队可以在场外或场内为下一个季度做计划。

以下是关于如何开始的概述：

会议负责人/主持人： 产品经理或团队负责人

与会者： 团队 最终1-2个关键利益攸关方

会议时间： 1.5小时(根据团队情况可多可少)

要做的事情：

1. 创建一个新的OKR幻灯片或汇合页面 与团队分享(邀请大家添加建议)
2. 提前一周向团队发出邀请。
3. 请与会人员做好准备，并提出下一季度的工作建议

议程和成果：

1. 审查文件和想法（团队讨论）
2. 决定优先事项（团队决定）
3. 写下来

注：产品经理或团队负责人只是对促进会议的建议。任何选定的团队成员都可以安排和推动OKR规划。

这次会议或异地会议的目标是作为一个领导团队坐在一起，讨论下一季度的优先事项，同时考虑到之前的OKR。在我以前的工作中，领导层团队总是会在季度计划中召开非现场会议。我了解到，在异地工作的人太多，会使团队失去效率。明智地选择谁应该和不应该成为其中的一部分。确保每个团队至少有一名代表。

会议负责人: 团队/部落/分会负责人

参加者：团队负责人和产品经理

会议时间：2小时(根据团队和范围，可多可少)

要做的事情:

创建一个新的OKR幻灯片或汇合页面 与团队分享(邀请大家添加建议)

1. 提前两周邀请团队
2. 为当前OKR准备状态更新
3. 请与会人员做好准备，并提出下一季度的工作建议

议程/进程提案:

1. 每位成员在便签上写下优先事项/想法（目标 一些关键成果）
2. 在小组面前介绍/提出想法（不进行讨论，只提出想法）
3. 审查讨论优先事项（团队/部落/分会领导 领导团队)
4. 小组对优先事项进行投票（每人有3票）
5. 对高级别优先事项的最后审查

注：根据你公司的组织方式，你可以作为第一个团队做领导力OKR规划（引领方向），也可以和其他团队同时进行。你可以更疯狂，让团队开始，让他们设定方向。

在与整个公司共享OKR之前，你需要从你的关键利益相关者开始。有些团队对其他团队的依赖性较多，有些较少。例如，如果你的公司是基于价值流的结构（比如Spotify），小队很可能会向整个部落展示他们的OKRs，以确保该价值流中的所有团队保持一致。

作为OKR定义的 “驱动者”，跟进关键利益相关者，并将反馈意见分享给你的团队，并在需要时进行调整，这是非常重要的。如何做到这一点完全取决于你。我总是喜欢与团队中的一两个代表安排一次反馈会议。

这听起来可能很明显，但无论如何我都喜欢提。

这个会议是为了从你的关键利益相关者那里获得反馈。这不是为了做决定和改变一切。作为产品经理或领导者，倾听反馈意见并将其带回团队，让每个人都能了解到更大的情况，这一点尤为重要。

来源：tita.com专业OKR与绩效管理

经过对OKR草案的调整和调整，你已经为最后阶段做好了非常充分的准备。当你到了月末和季度末，是时候回顾一下结果，进行回顾了。

理想情况下，OKR审查会议应该由OKR负责人安排，不管他是谁。我建议和你的团队一起抽出一个小时来审查每个目标和关键结果。在我看来，最好的时间总是在本季度的最后一周。另外，你也可以在下一季度的第一周进行。

你有很多方法可以衡量OKR的成就。如果你在定义OKR方面做得很好，如果所有的关键结果也都实现了，你就知道目标已经实现了。

如果还没有实现呢？

在这种情况下，我和我的团队总是保持简单。我们用颜色代码对关键结果和目标进行了0-100%的百分比评分。

• 绿色=100%（不能少！）
• 黄色 = 99-60%
• 橙色=59-20%
• 红色=19-0%

我也见过更务实的团队，用大拇指和大拇指制度工作。我个人认为这样做会错过衡量的因素，但如果你喜欢，可以尝试一下。

随着对已经取得的成绩和没有取得的成绩的讨论，重要的是要看得更远。开始问自己（作为一个团队），在下一季度你想朝着什么方向前进，你想暂停/停止什么。

回顾有助于更好地理解为什么，例如，某项关键成果已经或尚未完成。重要的是要讨论什么地方做得好，什么地方做得不好，以确保你不会再犯同样的错误。不幸的是，在我作为OKR教练和咨询师的工作中，我很少看到领导力或发展团队对OKR/整个季度进行回顾。花两个小时来回顾前三个月的工作，并改进你的流程，总是值得投资的。

当我和我的团队进行回顾时，我们通常使用以下三种回顾游戏之一 :

• 开始，停止，继续
• 悲伤，疯狂，高兴
• 进行得很好，有待改进，行动项目

以及一个外部主持人（不属于团队的人）。

互联网上有很多关于如何进行回顾的介绍和指南。我之所以喜欢这些，是因为它们很容易促进，并且产生了很好的见解、成果和行动项目/后续行动。

OKR快速健康检查：

现在，您应该已经有一个OKR草案，该草案已经与您的主要利益相关者保持一致，例如，部门/领导团队。您还应该知道您已实现和尚未实现的OKR。这意味着您已经准备好在下个季度重新开始。

来源：tita.com专业OKR与绩效管理

在新季度的第一周开始，公司的每一个团队都应该知道他们的优先事项和下一个OKR是什么。考虑到这一点，OKRs必须在全公司范围内共享。这意味着要分享上一季度的结果以及新一季度的计划。

对 “OKR驱动者 “和团队来说，最后一次检查评估周围的变化很重要。有时，团队或公司层面可能会发生 “最后一刻的变化”，这可能会影响到你的优先事项。

有不同的方法来收集和分享OKRs，适用于各种规模的公司.你甚至可以找到多种工具和方法来分享它们，并使它们易于访问。我过去和现在都是Google Slides和 “Master Sheet “的忠实粉丝，其中包含了每个团队的一到两张幻灯片和新季度的OKR。

我看到很多公司定期召开 “全员 “会议，分享公司和领导层的OKRs。我很喜欢这样做，因为它提供了很大的透明度以及整个组织的焦点。

并不是每家公司都是这样的设置。有些公司不定义公司OKR，让团队在根据公司愿景定义方向时完全自主。在另一些公司，情况可能会更复杂。

我所提出的事件顺序并不是一成不变的。你可以改变步骤，删除它们，或者增加额外的步骤。

市场领导团队的调整部分，如上文所解释的，只对一定规模的公司有效。如果组织变得太大，领导层角色太多，你应该把重点放在公司高层的OKR上，作为领导层团队。

最后但并非最不重要。不要失去重点！

例如，如果一个目标以最高优先级滑入下一季度，那么继续关注这个目标很重要。如果它的优先级较低，就应该停止工作，转到最重要的目标上。有时候，人们可能会被诱惑，从一开始就从最简单的OKR开始。我从中学到的经验是，你总是会在以后付出代价。而这将是非常昂贵和有压力的。

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