很多企业领导，都在努力提升员工士气（或者也叫积极性），在我们咨询的经验中，很多管理者，并没从本质上去认清员工的士气究竟是什么以及如何体现。我们碰到很多企业领导自夸他们员工士气很高，当我们实际考察时，发现并不是这样的。

对员工士气的管理，其实是对人性的管理。

要提升员工士气，首先我们要从逻辑上来认清员工的士气究竟是什么。从马斯洛需求层次看，我们知道人是有自我价值实现的需求，这也是人的最高层级的需求。而价值的实现，是阶段性行为的结果。如果员工能在一个企业寻找到自我价值的实现，那么他就会对工作保持高昂的士气。

这里有个问题，员工完成了绩效要求，士气就算很高了吗？肯定不是！这里有个事实，那就是我们要知道，每个员工的工作，即使看起来相当完美了，也存在很多可以继续改善的细节，而且员工也知道如何去改善。但是很多企业员工并没有提出改善，一方面是因为长期不思考改善，大脑生锈，发现不了改善的细节；另一方面是公司对改善的管理体系不够科学，不能激发员工的改善*（关于如何激发员工改善*，请参考我的其他文章）。

要让员工充分实现个人价值，那么就需要员工通过行为，不断对工作进行改善，哪怕是一个很细小的改善，只要员工愿意开动脑筋去思考并付诸行动，那也是一种价值的实现。而且这种改善，是每天都在工作，每天都可以去思考进行的。当员工不断提出很多改善，其实就是用心在工作的体现，在工作中不断思考的结果，而不是领导叫我怎么做，我就怎么做的无脑工作。当员工不断通过改善完善自己的工作，就是他（她）对工作追求完美的精神体现，就是高士气的表现，企业用某种机制来对这种士气进行正向的激励反馈，就是对人性的尊重，也是最高等级的尊重。

理解了这样的逻辑，就不难看出，高士气的员工，不能是完成工作业绩的基本要求，还会用心对待每一天的工作，不断思考如何让工作业务变得更加完美并提出具体的建议实施改善。还会把工作看的很重要，不会随便的请假。这样，我们就很容易能理解在哪些优秀的改善型企业里，是如何衡量员工士气的了。最常用的衡量维度，有以下三个方面：

第一 业绩绩效指标

这部分我们不用过多赘述，和所有企业的绩效管理指标一样。首先员工是要完成基本工作绩效要求，这点无可非议。

第二 月度改善件数

这里说的改善，并不是要多么宏大的改善，相反，我们更多鼓励的是小微改善。大脑就像生锈了一样，只有不断的关注更多细节的改善，才能使大脑变得更加灵活。相反，过多的关注大的、希望能对公司直接产生经济价值的改善，那往往会使得改善停滞。

比尔·盖茨曾说：“自从有人发明了‘颠覆性’这个词，送到我桌上的提案，就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。”其实，绝大多数创新只是一些细微的改进。

关注细节的改善，我们就要放下对改善的质量的要求，从而关注到对改善的数量的要求，这也是从量变到质变的过程。所以很多优秀的日本企业，每个月的人均改善件数都能达到10件以上。甚至某些优秀的改善明星每个月的改善数量超过100件。丰田前社长丰田英二在回忆中写到：他刚大学毕业时，进入丰田公司工作，被分配到食堂，他觉得食堂没什么意思，不能发挥人的知识特长，后来在领导的开导下，他认识到改善，也认识到每个工作都还有很多改善的空间，于是他开始关注改善。其中一个改善就是将当时食堂的纸质餐票，建议改成了可回收的塑料餐票。改善越积越多，后来他成了食堂的改善明星，领导发现了他的才能，并将他调到了生产部门，希望他去对生产进行更多的改善。这为他今后的发展提供广阔的舞台，并最终成了丰田的社长。

所以，人均月度改善件数，可以衡量一个员工对自身工作的细节的思考，是否去不断思考追求精益求精，寻求完美，是一个员工对工作积极性的根本体现。如果能对工作有这样的态度，那就是高士气的员工。

第三 全勤率

这个指标往往被很多企业忽视，但是却被很多日本企业所使用，逻辑也非常简单明了。如果员工总是三天两头请假，稍有一点小事都不能克服，那谈何对工作的热爱呢？经常听到我们国家每年表彰的一些先进的劳动工作者，对他们来说，工作就是第一位，往往为了工作，连家里的事情都不顾上管了，达到了废寝忘食的地步。当然，我们不要求我们每个员工都能达到这种境界。但是也不能随随便便就请假吧？所以，全勤率，也是一个很好的衡量员工对工作热爱程度的指标，也是士气的一种体现。

以上衡量员工士气三方面指标，特别是后面两个，你的企业在用吗？

【本文作者为上海复卓企业管理咨询公司 精益管理首席顾问肖辉先生】

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