工具：SWOT

三、知识策略

商业敏感度是一个人商业智慧的集中体现，也是职场力的重要组成部分，更是与时俱进和终生学习的成果。除了与个人的学习意愿和学习能力有关外，还与岗位所在的组织生态息息相关。在分析岗位的独特卖点时，有必要重点评估岗位所在的组织生态是否具有良好的行动学习氛围和创新解决问题的有效机制。根据阿吉里斯的《行动学习双环理论》和杰克·韦尔奇的群策群力体系，一个以解决实际问题为导向的行动学习和能力成长机制，包括要遵循实事求是原则和焦点呈现的技能，要具有从客观事实中发现和定义问题的能力，通过群策群力创新解决实际问题的能力，以及从最佳实践中不断萃取出具有可再现性的和可重复性的过程能力。

理论：阿吉里斯《行动学习双环理论》 & 杰克·韦尔奇《Work Out》

从实事求是来看，除了要采用诸如焦点呈现法（ORID）等认知工具来帮助人们从实地考察或沉浸式体验中总结客观事实，并进一步提炼出核心挑战外，还需要通过群体智慧共同发现和定义问题。职场实践显示，很多个人或组织之所以长期无法摆脱某种困境，根源在于定义问题的精确度、准确度、认可度和完整度存在重大偏差，从而导致问题无法解决。实事求是的原则，除了受到一个组织的认知加工技能的影响外，还受到组织文化氛围和领导力风格的影响。

从群策群力来看，无论是采用更侧重于逻辑力的六西格码系统，还是更侧重于想象力的设计思维系统，还是二者兼而有之，其使用效果受到两方面因素的影响：一方面，认知加工工具在一个组织生态内的普及度和使用熟练程度，好的工具帮助团队成员快速同步沟通的语言，大大提升认知信息加工效率和效果；另一方面，与组织生态内一起共事的人有关，群策群力是由一群人共同完成的任务，与一个组织生态是否具有以客户为导向的创新解决实际问题的组织氛围和动力机制有关。

从最佳实践来看，不但有助于持续改善个人和组织的绩效，还有助于获得更高的品牌溢价。从最佳实践的定性分析和定量分析的总结中，人们不但要萃取直接经验，还要萃取更为宝贵的间接经验。直接经验，包括呈现结果和过程参数的数据报表模板和工具等；间接经验，包括从对最佳实践的深刻反思中，所萃取出的过程能力，包括如何对焦团队共识、寻找破局的机会点、共创策略性的解决方案，再到组织落地实施和实现里程碑目标的完整过程，具体可能包括标准化运营流程、方法论、策略和工具等。从最佳实践中所萃取的直接经验和间接经验，都可以被重复性地用于解决未来出现的新问题。

工具：对标分析矩阵

知识策略的成效，也可以通过定性比较和定量比较进行测量。实践证明，擅长行动学习和创新解决问题能力的人，更容易获得比同行更快的成长速度和更高的回报。根据职业的功利性，职场力可以被看作一个人的工作时间在职场上所反映的货币价值，并随着时间发生变化。一个人现在所具有的职场力被称为现值(PV, Present Value), 未来所具有的职场力被称为未来值（FV, Future Value），不同的知识策略将导致不同的结果。

工具：投资决策分析（NPV）

知识策略的目标，就是要最大化实现职场力的知识变现的策略。由于岗位所处的组织生态在行动学习氛围和成长机制等方面存在一定程度的客观差异，所以带给个人职场力的影响也有很大差异。比如，一个人，如果加入的是具有良好行动学习和群策群力解决实际问题的组织生态，那么无论他的年龄大小和层级高低，他还能够在这样的组织生态中持续地学习和收获新的知识与技能，除了贡献部分过往的经验和能力外，还会有一定的净输入，从而使得他的职场力的未来值FV将高于现值PV；反之，如果一个人在加入某组织后，如果该组织不能够在学习和成长方面为他持续赋能，或者组织内的成员的学习意愿和学习能力不高，那么就只能消耗他现有的职场力，或陷入吃老本的净输出状态，几年之后的职场力未来值降下降，甚至可能过早地被职场淘汰。

最优决策

通过基于时间、空间和知识等维度定性和定量地分析和比较岗位的独特卖点，最终是要供一个人做出最有利与自己长期利益的最优决策。由于岗位不是单独存在的，而是依托于特定的组织生态存在的，所以归根到底，选择某个岗位就是选择某个组织生态，以及该组织生态所具有的组织氛围。这就涉及到要对一个组织生态进行诊断，并与对自我的诊断相互验证，二者越匹配，那么未来双赢的机会就越大。所以，要实现最优决策，首先要学会选择最适合自己的组织氛围；其次要通过标准化的决策流程和工具来控制决策偏差。

一、 把组织氛围作为决策起点

组织氛围 (Organizational Climate)，是指组织心理气候，来源于员工的内在认知和员工从一些事件、活动和程序以及那些可能影响奖励、支持和期望的组织行为中形成的认知，是在员工之间的不断交流和互动过程中逐渐形成的并且对员工的选用育留造成重要影响的心理体验。

根据人以群分的规律，组织是由不同类型的人所组合在一起的利益团体。在职场上，以绩效为导向的人才管理体系已成为指导个人与组织行为的基本法则并被广泛接受，并成为几乎所有组织设计战略目标、分解关键任务、建立正式的组织和非正式组织，以及打造人力资源体系的出发点。此外，影响组织氛围的另一个重要维度是价值观，反映的是一个组织内部人们判断是非的标准、原则和依据，也是驱动一个组织范围内的人们共同行为指南。

从职场观察和最佳实践来看，虽然各个组织在招聘新员工时，试图通过各种面试流程和工具来筛选和招募到未来能产生高绩效的优秀人才以及在价值观方面与组织所倡导的共同价值观保持高度的一致性，但实际上仍然有相当比例的员工无论是在业绩表现还是在价值观的一致性方面，与组织当初的期望值有一定的偏差，甚至永远无法摆脱二八法则的困境。

基于普遍客观存在的事实，为了更好地激励和回报杰出员工并打造业务持续增长的组织生态，行业标杆企业普遍采用人才分类矩阵图，即从横坐标 – 业绩（Performance）和纵坐标 (价值观) 两个维度，从定性和定量进行测量、分析、比较和分类员工类别：A类，有领先的业绩和高度一致的价值观，对应的策略是重点发展和奖励这类员工；B类，暂时为达到业绩目标但有高度一致的价值观，对应的策略是通过调整岗位和相关的培训观察能否在后期快速提升业绩；C类，有一定的业绩但缺少高度一致的价值观，对应的策略是限制性使用或者劝退；D类，既无业绩也无一致的价值观，对应的策略是末位淘汰。