1997年，梁棣夫妻俩开了第二家店，也在北京长虹桥团结湖附近，开业时就很受欢迎。

1999年，梁棣夫妻俩已开店至第五家。

此时，虽然客流量没少，但店员却流失严重。

这时，梁棣夫妻发现任凭自己如何勤奋、经验如何老道，也依然留不住优秀的员工。

经济基础越来越好了，可作为老板却越来越没有底气了！

夫妻俩到短期培训班进行充电，学习企业管理相关知识，结果却不令人满意。

2000年，梁棣夫妻成立中央厨房，约200平米，服务五六家店；

2001年，梁棣夫妻已开7家店，其中亚运村店3000平米，梁棣绕店一圈要走40分钟。

随着企业数量和规模的增大、员工数量的增多，梁棣觉得自己在管理上遇到了瓶颈：

开始记不清员工名字了，谁来了多久了，谁该涨工资了等员工管理上的问题凸显，员工流失率进一步增大；

时间上也开始不够用了，各个部门转一下，每个部门说点事情，40分钟就这么没了；

为了解决这些问题，梁棣决定自我提升。

王刚报考北大，梁棣报考清华。

俩人学习回来再交流，这样相当于把我国最高学府的管理知识都学会了。

正所谓，思想决定行动。

通过学习，他们不仅学到了知识，开阔了眼界、更新了观念，

还结识了很多高素质人才、积累了高端人脉关系。

梁棣学完回来后，对企业的管理能力上了不止一个台阶，遇到问题基本都能当机立断进行补救：

她第一时间买了电脑，对员工档案进行录入，建立完善员工奖赏、涨薪制度，有效解决了员工流失率高的问题；

她专门买了一个大巴车，还买了沃尔沃，用来接送员工。

有的厨师和服务员对顾客“看人下菜”“捧高踩低”。

她立刻提出“高档菜品平民化、平民菜品精细化“以及“无条件退换菜品”的服务要求。

因为担心员工执行不到位，还在桌面上、菜单上用明显的文字提醒客人：

“本店的任何菜品如有任何问题，我们将无条件地为您换、为您退”。

甚至她还邀请朋友装扮成顾客去餐厅退菜，以检验各门店对此项规定的执行力度。

就在梁棣在清华大学学习时，也就是2001年，梁棣27岁。

集团入选清华大学经济管理学院MBA首例中餐跟踪案例；

李嘉诚说，"创业路上不可能是一帆风顺的，每个人都会经历迷茫期。"

梁棣夫妻的创业之路也不例外，作为职场女性，她和丈夫王刚既是夫妻也是合作人，

两个人共事，有分歧在所难免，他们是怎样面对的呢？

在决策问题上，梁棣站在王刚背后给丈夫意见建议，哪怕意见相左，她也不会在公众面前表达出来。

绝大多数时候，夫妻二人能够在决策上保持一致，但偶尔也会出现王刚一意孤行的时候。

每到这时，梁棣即便不赞同，但也会是决策的最终捍卫者和坚定的执行者。

在梁棣看来，公司管理最怕权责不清，没有一个拿主意的人。

对于分工，梁棣说：“一旦产生分歧，以公司管理原则为主。

他是董事长，我们的公司是一个整体，任何分歧最终必须听他的，这是公司管理上的原则。

我只抓感受，一个是员工的感受，一个是顾客的感受。”

她是这么说的，也是这么做的。

2003年春天非典爆发，北京疫情严重，全城酒楼几乎都关停，餐饮业受到很大打击。

两千多员工滞留北京，公司要管吃管住管工资，一旦关店，将面临巨大压力；

就这样，公司选择在非典期间照常营业，能撑到哪一天梁棣夫妻俩也不知道。

只能撑一天是一天，坚持营业的13家门店，总营业额从开始每天50万元降到5万元，亏损得一塌糊涂；

即便如此，王刚放出狠话“卖裤子也要给员工发工资”，

谁也没想到，这一撑就是一个多月。

著名的心理学之父阿德勒曾说，

“只有夫妻双方都认为他们的共同幸福高于个人利益的，才可能有真正的合作和平等。”

梁棣夫妻在疫情面前，他们放下小我，把大我放在前面，撇开个人利益，选择承担社会责任。

餐厅平时是餐厅，疫情期间就是战地食堂。

不把一个员工推向社会，他们选择和员工一起直面危机。

好在，梁棣夫妻撑过来了。