基于2003年非典时期的经验，集团面对此次新冠疫情，梁棣夫妻依旧选择了一条最难的路：
除了因疫情防控不得不关门的门店外，其余门店照常营业，哪怕门店开着。
没有客人，也不能把一个员工推向社会。
在个人利益与承担社会责任面前，梁棣夫妻，再次选择了承担社会责任，
他们“划地为阵”，主动拥抱疫情，全国150多家餐厅，再次成为“战地食堂”。
梁棣再次拿出她不怕事儿的作风，果断采取行动，并在行动中不短调整。
准备口罩、消毒液等防疫物资；
给员工做防疫培训并制定检查标准；
召集公司负责人开会，商讨人、财、务的问题。
门店既然正常营业，那么无论有无客人上门，都要做好到店客人疫情防护工作，确保客人安全。
与此同时，湖北的门店，给当地的医院免费送餐。
（梁棣<左1>）
为了消耗库存备菜，各大门店于1月25日开启线下“便民菜站”。
收入从最开始的一天几百元，慢慢达到了一天上万元。
门店的一次偶然尝试，让梁棣发现：人们对时蔬需求量很大，却又因为疫情不想冒险出门采购，
为此，梁棣组织团队24小时开发线上小程序卖菜，并逐渐丰富菜品、增加即食半成品。
在逆境中求生存，冷静思考，不妥协、不坐以待毙，大胆尝试，勇敢行动，这就是梁棣。
2月9日，企业上线“卖生鲜蔬菜”的小程序，顾客当日下单、次日到达，2天销售额破10万元；
同时，集团选择与物美“共享员工”。
让员工在自己的中央厨房为物美、每日优鲜提供分拣、初加工、打包等工作；
2月24日，企业跟北京物美超市合作，将产品进行再组合，在物美开了4家新型线下门店，卖工厂供应链做的半成品熟食；
现在，餐厅年营业额高达20亿元。
人、 财、务可以说都没有问题了，但是在梁棣看来，非常时期，还有一点很重要：
那就是要严明纪律、狠抓执行、确保大家“人在军心在”。
不同于以往温情脉脉地管理方式，在危机期间，梁棣以“军中无戏言”的强势管理方式，
给了几个店长警告、有的甚至当天就降职降级，以此来确保公司上下保持有序状态。
梁棣的公司不仅没有被疫情打垮，还实现了业务创新。
形成了线上线下新的餐饮生态闭环，也得到了很多媒体的关注和良好的用户口碑。
丘吉尔曾说，不要浪费任何一场危机。每一次危机，都隐藏着机会，危机越大，机会也就越大。
梁棣说：“危机就是最好的锻炼，也是最好的团建”“餐厅平时是餐厅，战时就是战地食堂”。
集团在经历了非典、汶川地震、北京奥运等事件积累的经验和实力后，
他们又一次成功地战胜了新冠肺炎疫情，为企业迎来了新的发展。
而如今的梁棣，可以说是家大业大，再也不是当年什么都不懂的“四川幺妹”，
可在梁棣看来，自己依旧只是“一个做饭的”，还给自己取网名“中国厨娘”。
看成功企业家的故事，领悟的是他们身上折射出的企业家精神。
从梁棣的身上，我获得了三点启示：
一是遇事“怕和等”是没有用的，要想获得天助，首先得自助；
二是持续学习、终生学习，方能立于不败之地；
三是机遇可遇不可求，要时刻提醒自己，做事不能只在乎眼前的利益，要把眼光放长远。
正所谓，往前看，全是困难；站在未来往回看，都是方法。
从梁棣身上，你收获了什么呢？
参考资料：
1.《跟MZ东坡学危机管理》得到课程
2.《中国餐饮改革与创新30年风云人物》
3.《MZ东坡CEO梁棣：餐饮生态链革命》
4.疫情厨娘——梁棣：餐饮人的天职是提供饭菜，餐厅也是战地食堂
作者：朱小畅&圆梦
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