海底捞在西安的这家店，头几个月连连亏损，眼看就把之前攒的老本赔光了。危机关头，坐镇简阳的张勇要求合伙人撤资，然后把自己的得力助手杨小丽派到西安，只干了一件事情——回归海底捞在简阳的看家本领：服务高于一切。

我们之前讲过，好服务是海底捞在前一个阶段的核心能力。西安店丢了自己的核心能力，它的杠杆不对了。杨小丽接手后，核心能力回归，短短两个月，海底捞的西安店奇迹般地扭亏为盈。

▍核心能力：人力资源体系

但海底捞要想走得更远，总不可能每个店都派一个杨小丽。因此，走出简阳后，张勇一直在琢磨，餐饮业的核心竞争力到底是什么？是环境，口味，食品安全，还是服务品质？后来他发现什么都不是，应该是人力资源体系。一个精心打造的人力资源体系，反而有可能成为餐饮企业的核心竞争力。

在餐饮行业，特别是火锅这个行业，人力资源体系中有两件最重要的事情，第一个是好的店长能否大量找到和复制，第二个是员工能否发自内心的服务。

海底捞的店长培训机制是师徒制，员工可以从初级员工一路往上升，到了一定层次之后由师傅带教，最终升到储备店长。

应用师徒制的企业大多面临两个问题：第一，如何让老人拼尽全力带新人，而不担心“教会徒弟，饿死师傅”；第二，如何让员工具备主动学习的“狼性”，以免“徒弟不学，累死师傅”。

海底捞设计出了一个绝妙的方案。它给店长提供两种薪酬选择，选择A是把你管的餐厅利润的2.8%给你；选择B则复杂很多——首先可以获得你自己餐厅利润的0.4%，再加上你徒弟所管理餐厅的利润的3.1%，还有徒弟的徒弟，也就是徒孙管理餐厅的利润的1.5%。

选择B意味着，你多培养一些徒弟，你的回报就可以指数型上升。所以店长往往拼命快速培养徒弟，恨不得3天把你培养好，你考试通过以后赶快落地扩张，这样我可以多拿提成；而且我还教你如何再给你的徒弟做培训，好让你尽快地培训别人，这样徒孙又开店，我的收入就又有增长。

但仔细看这个比例设计，店长从徒弟管理的餐厅中拿到的提成是3.1%，高于他自己管理的餐厅，这是一个明显的激励导向。到徒孙那一级下降到1.5%，因为毕竟徒孙是你的徒弟培养的。所以你也不认识你徒孙了，只认识你徒弟。因此，你一定会用心教你的徒弟。

现实中，大多数店长的选择也都是方案B。店长愿意倾尽全力培养徒弟，这就给海底捞高速扩张裂变到768家门店提供了保障。

好的人力资源体系，就是海底捞在第二阶段的核心能力。

▍创新红利：希望用双手改变命运的劳动者

这一时期，它的创新红利也有变化。其一在于，原本四川简阳的对好服务有需要的客户此时扩大为全国乃至全球的对好服务有需要的客户，其二在于，相较于前一阶段，它又抓住了劳动力红利，抓住了进入城市的千千万万梦想通过双手改变命运但学历不足的劳动者。

创新红利其实有三个维度，供给、需求、链接，任何一个维度都可以诞生一个伟大的公司。海底捞的好服务抓住的是需求端的红利，劳动力红利抓住的是供给端，这是一个双杠杆。也有公司抓住了链接端，比如阿里巴巴，它让天下没有难做的生意，同样获得巨大成功。

▍增长飞轮：柔性考核

张勇有一个观点，他认为餐饮业过分强调硬指标KPI会造成制度变形，原因在于店长其实负责不了盈利，因为供应链、定价都不归他管。过度强调盈利的后果是，店长为了盈利降低客户体验，反而损伤了海底捞的核心能力。

所以海底捞实行柔性考核，主要考察三件事：客户满意度，员工积极性，干部培养。通过种种神秘嘉宾，乃至张勇亲自到店里去做评估。

基于这三项考察，海底捞将门店分为ABC三类，其中A类餐厅晋升店长的名额多，开店速度快。这就导致店长极其想让自己的餐厅变成A类，由此实现裂变，带来更高的投入回报和薪酬指数级；员工也希望餐厅成为A类，这样自己更有可能成为新店长候选人。其结果是，一方面员工会与店长一同努力拼A类、开新店，另一方面店长作为师父认真培养员工，员工和店长命运一体，再次形成一个飞轮。