▍战略支点：被尊重

这一时期，海底捞的支点没有变化，仍然是客户被尊重的需求。

至此，海底捞第二阶段的战略杠杆模型可以总结如下图。

需要注意，战略杠杆的四个要素存在内部匹配和逻辑关联关系，在每一个阶段都要相互匹配，进行适当调整。海底捞最初在西安不成功，就是因为它没有好体系，只有亲自做的好服务；但是杠杆下方的需求已经不再是简阳的需求了，而是全国的需求，能力和创新红利出现了不匹配。

产业链集团期

生态阿米巴和2B新机制

2010年，张勇见到了经营之神稻盛和夫先生，向他学习“阿米巴经营”的理念。阿米巴的本质是各个部门独立核算，同时实施量化授权，让每个人、每个部门都具备经营意识，通过内部自主定价和交易，在企业内部打造一个市场经济。

▍核心能力：好机制

张勇分两个阶段推进阿米巴运营：第一个阶段是门店的组织结构变革，但是中后台没有太多的变化；第二阶段是一个大的生态阿米巴，将中后台的职能部门转变为独立经营的公司。

我们看一下餐饮业的产业链，从种植业、畜牧业、加工业开始，到采购、物流、保鲜，然后到了生产产品的粗加工，最后到销售，包括消费指导，商店的装潢，人员培训等等。这是一个完整的链条。

所谓的生态阿米巴，就是让中后台的职能部门独立经营，成为一个利润中心，然后内部交易核算，形成裂变式增长。

现在的海底捞已经不止是火锅品牌了，下面这张图就是它在各个领域裂变出的公司。