图12：员工岗位满意度占比分析图

图13：各序列不满意员工占比分析图

我们发现不满意人员50%集中在柜员。不满意的因素中，职业发展远高于其它因素。这说明农商行的职业发展通道不通畅、员工职业发展路径还不清晰。

图14：员工不满意因素分析图

我们从职业动力、生活压力、人际压力、时间压力、健康压力和职业压力等五个维度对员工进行工作压力分析。下图为江苏某农商行员工职业压力的整体分析，该行员工整体工作压力较大，除人际压力外，其他压力均超出警戒线。其中健康压力、时间压力超出警戒值较多，生活压力、职业压力稍微超出警戒值。

图15：员工压力源各维度分析图

3.农商行人才机制建设分析

人才机制建设分析主要基于人才画像的应用场景进行分析，涉及后备人才管理、员工行员等级与职业通道管理、员工行为风险预警、人才培养、用人管理等方面。

（1） 用人机制分析

农商行要想实现人才强行，必须建立干部竞聘、员工双聘的用人机制，推进干部能上能下和员工轮岗，为员工搭建一个公平的成长平台，进而激发员工干事创业的热情。

浙江省的农商行经过多年理念传导，干部能上能下、优胜劣汰已越来越被接受。超40%的农商行开展了竞聘双聘，成为人才管理的常态。浙江金华地区8家农商行都建立了较为完善的干部竞聘、员工双聘机制，颁布实施了《中层干部管理办法》、《中层管理人员竞聘实施方案》等办法，并有效落地应用，2022年有7家农商行在一季度劳动竞赛中获奖。

但是，中西部地区和东北地区受到传统观念的束缚，许多农商行仍然不能接受干部竞聘、员工双聘的用人机制。还很多农商行仍然没有建立客户经理进入、退出机制，存在客户经理选用的随意性。

（2） 行员等级与职业发展通道建设分析

行员等级是人力资源管理体系的基础与核心。人才画像的应用、薪酬分配都基于行员等级展开。目前，很多农商行引入岗位价值评估工具，建立以岗位价值为基础的行员等级体系。同时，建立以岗位等级为核心的“宽带式”薪酬模式。但是，很多农商行建立的行员等级并没有真正落地，仍然停留在制度层面。

尽管多岗位序列在企业已经很普遍，但是农商行的职业发展通道还是以传统的管理发展通道为主，千军万马过独木桥。这造成高级专业人才因缺少发展路径而离开，人才流失现象普遍存在；或者专业人才被提升到管理岗位，能力和岗位不适应造成人才浪费。

（3） 人才培养与人才发展

人才培养与人才发展，主要从后备人才梯队建设与培训体系建设两个方面来分析。目前，农商行基本都建立后备管理人员人才库。但是人才梯队建设仍存在的问题：第一，大部分农商行只建立了管理人员后备库，建立客户经理及专业管理人员后备库的较少；第二，农商行对管理人员后备库的使用差异较大，有些银行建立管理人员后备库后，这些员工相当于进入“管理保险箱”，有空缺就可晋升，而有些农商行从后备库里提拔的人员却很少；第三，只“建”不“管”，缺乏对后备人员的动态管理、常态化出入库以及如何使用管理。

调研显示，农商行都投入很大精力和资源用于员工培训，每年都编制培训计划，安排较多培训课程。但是，大多数农商行比较少建立以行员等级为基础的培训课程体系，培训较为零散，不成体系。农商行开始注重在线学习平台建设，建立知识库，但是，存在平台重复建设，无法形成合力，反倒成为员工负担。例如，员工需要完成省联社、办事处和农商行三个培训平台的培训课程。农商行也大多建立了内部培训师队伍，但是，有一些并不能有效挖掘其价值，有些形同虚设。