不知您是否曾听过商场上流传着一句话“千万不要去做合伙的生意”？我们有时都会听到，企业家朋友们在讨论一些关于过去与人合作而结果不甚开心的案例，久而久之关于合伙生意的负面印象确实深植人心，所以当有创业者与亲友谈起要与某某人合作开公司时，通常得到的是否定或警告提醒的建议。相信亲友一定是一番好意，其实我的建议对于合伙生意也是提醒大家谨慎为​​之，不过，关于合伙事业，笔者想分享几个经验和心法给大家。

我想先举一个参考数据给各位，近年来关于离婚，有一个统计数据是，每100对夫妻当中，就有25对夫妻离婚，这数据听起来有点让人忧心，也就是说每4对夫妻之中就有1对夫妻走上离婚一途，通常媒体也都喜欢把新闻标题，用这种角度来作探讨，因为这种标题比较耸动容易让大众注目。但请大家换一个角度思考，其实，每100对夫妻当中，是有75对夫妻婚姻关系是正常的，因为一般人的思考逻辑认为这种婚姻关系本属正常，没什么值得好讨论的，所以往往就这么被忽略了，经由以上的举例，回到合伙生意这个商业行为，不知对您是否有一些思考上的启发。

各位有空可以去查询一下国内外各家上市公司的基本资料，董事会和*名册应该是没有100％独资或只有老板一位*吧？当一家企业发展到一定的规模时，确实是很可能会引进其他投资人和事业上的合伙人，要成为一位成功的企业家之前，如何寻找合适的企业合伙人？与合伙人的相处之道？还有在企业的发展进程当中，如何定位合伙人的分工与角色？这些都是身为一位创业者需要好好学习的课题。

我的岳父从一出社会就开始从事洗衣业，后来与部队当兵的朋友两人一起白手起家创立了洗衣公司，笔者的岳父负责洗衣工厂的管理，他的合伙人负责业务的开发，两人就这么一路合作事业长达几十年，到了几年前因两家的下一代都没有接班的打算，所以就把工厂卖给了同业，并一起退休含饴弄孙，这是一个笔者亲眼见证的合伙并成功退场的案例。

我本身也很幸运，一路从事营建工程业20多年，在出社会第一家服务的公司当时认识了一位事业上的好伙伴，当时笔者服务于业务部门，而友人本身担任专业技师，后来两人共同经历了3家公司的经营，20年来只能说默契十足，一路走来，虽偶有意见相左，但总能达成共识，一路相伴，得此事业伙伴，只能说充满感激。

从笔者本身和其他一些相较为成功的合伙企业案例中，可以发现，在找寻你一开始的合伙人时，建议先寻求不同技能领域相互补的成员来优先合作，例如你如果是技术研发专才，你也许须优先寻找财务专业和市场行销专业人才合作。

如果是一群纯研发技术人员创业而缺少了财务或市场行销专业，在企业发展进程势必容易遇到瓶颈。毕竟鲜少有人是全能通才，一家公司在经营上必定需要随时因应人力资源、市场销售、生产管理、产品研发和财务管理等各个领域的管理和决策问题，缺乏任何一方面的专业或经验时，对企业经营而言就代表着风险，公司的专业管理能力缺口越大时，企业经营成功的机率就越低。

举个例子，就像是复仇者联盟系列电影当中，团队不能只招揽相同一种超能力的成员，要不然遇到不同魔王或全新挑战时，剧情肯定不精采了。所以，请优先寻找能力互补的公司合伙人，分工合作，相互尊重并培养默契，团队战斗力将大增。

关于与人合作，首先你还是须先懂得“人性”，每个人的出生背景与家庭观念养成皆不尽相同，所以个人都有不同的个性和价值观，你所认为重要的事情，不一定是你合伙人当下所认为的重点。

这无关对错，在合伙企业发展的过程当中，必定会遇见公司需要决策或选择的多岔路口，合伙人之间如何达成共识，共同选择出一条对公司最有利的道路前行，这是需要智慧的，这往往不是仅只比谁的股权多，或谁说话的声音比较大来决定。所有健康的公司决策机制，应该是建立在“沟通”和“公司文化与理念”这两个基础之上。

先来说说沟通。合伙人之间必须保持有效并畅通的沟通管道，建议合伙人可以在合作之初，就未来如何建立沟通机制这件事情，先好好沟通一番，有共识了再谈合作细节，也不要等合作了之后才发现彼此根本没办法沟通，最终只能选择结束合作，可惜耗费了大家投入的资金和宝贵时间。

所以关于企业经营与公司管理，沟通绝对重要，就如同有一些夫妻在结婚之初，就双方说定再激烈的争吵，也不准超过3天。就得恢复沟通说话，或遇到再糟糕的工作上情绪，也绝对不能带进家门等等原则。试想，一家公司连合伙高层团队都不同心或时常意见南辕北辙，那员工看在眼里，会用心全力为公司努力冲刺吗？

同时强烈的建议各位创业伙伴，在与合伙人合作之初，先不急着谈出资和股权等问题，而是可以好好多花一些时间，聊聊大家合伙的初衷为何。如果能经由反覆的沟通与讨论找出创立公司的核心理念以及文化，你会发现，一群拥有共同文化和理念的团队，在合作的道路上，很多问题将已不成问题，有不少的问题也会自行找出解决方案。

有句话是这么说的一艘没有目标的船，吹什么风永远都不会是顺风。一旦定位清楚，团队成员自然会朝同一个方向努力共同划行，合伙人有了共同的核心理念以及团队文化，当遇到意见分歧或公司决策的分岔路口时，会加速团队意见整合与决策的时效，这将是企业发展与否非常关键的一个环节。

合伙人在企业经营的不同阶段加入，角色扮演和定位各有不同。广义的说，创业初期，纯粹投入资金而不参与公司实际经营的投资人，也可算是其中一种形式的合伙人，公司经营成长时，优秀员工透过股权激励也可能成为公司合伙人。不同角色的合伙人，权利与义务应属不同，但许多创业家却往往忽略了这一点，通通混为一谈，结果就是公司经营到了一个阶段， 合伙人之间彼此就造成心里的矛盾，其实，这就是大家在坊间常常听见合伙生意不愉快的最主要原因。

有人抱怨“公司都是我每天熬夜加班爆肝才有今天的成绩，为什么有些*没参与公司经营，却分享相同的利益”，也有人抱怨“我为公司付出了那么多，为什么领到的钱连自己糊口都不够？“”，种种因合伙人定位不清所造成的心理矛盾，往往让一家不错的企业最终走向结束之途，实为可惜。

首先，合伙人定位一开始就要清楚，不论是“金主投资人”、“公司实际经营团队”、“公司原始*”、“员工股权激励成为合伙人”等等，都必须白纸黑字明订权利和义务。例如，如*有担任公司职务时，必须依职务核发薪资，不能因为他具有*的身分就义务工作或象征性只发放少许薪水，这在公司发展至一定规模且业务繁忙之后，有担任职务的合伙人心理一定会闹嘀咕，但因当时已做出允诺而又不好意思提出异议，心里的不悦日积月累，终有爆发的一天。

又例如*会如果在订定股利发放原则之时，漏了订定一条“每年股利发放时，需先提拨一笔经营团队分红，扣除之后再依股权比例发放分红”这项条款，当公司营运开始获利时，实际参与公司经营的合伙人因为付出与收获未成比例，就会开始心里不平衡。

综合以上案例，提醒大家，所有的合伙规则，都必须围绕着“人性”来设计。

我也曾经遇到一个案例，一家公司的几位合伙人在公司各有分工职务，但其中一位股权比例较大的合伙人，将自己的薪资定的颇高，但可惜的是这家公司营运一直未见获利，在逐年亏损的情况之下，其他合伙人心理渐渐有了声音，认为该合伙人应减薪来减少公司支出，但该合伙人认为错不在他而且他都有善尽职务。虽说这件事情无关对错，只是各人认知与角度不同，但渐渐的其余几位合伙人付出的心力不再如从前，如果这种情形合伙团队之间没有保持良好的沟通，也许也会错失了一些公司发展的契机。

所以，提醒大家关于订定合伙的相关规则时，请同时考虑公司营运获利与亏损，甚至于公司结束营业时的退场机制，毕竟事实上全世界没有一家永远存在的公司，也没有永远的合伙人。