火锅是品类，海底捞是品牌。凉茶是品类，王老吉是品牌。天然水是品类，农夫山泉是品牌。经济型SUV是品类，哈弗汽车是品牌。智能手机是品类，iPhone是品牌。
顾客首先意识到的是一个需求，然后会在头脑中搜索解决方案。这个解决方案在现实世界体现为一个品类，这个品类通常由一个词语命名，品牌的成功就是占据这个词，成为这个品类的代表。
例如顾客饿了，这是需求。然后在头脑中搜索解决方案，想到了火锅、川菜、湘菜、酸菜鱼、烤鱼、汉堡等等，这些解决方案就是品类。占据了火锅这个品类的海底捞、占据了酸菜鱼这个品类的太二、占据了汉堡这个品类的肯德基就会成为顾客的首选。
这就是品牌的终极成功。
品牌的成功就是占据一个品类，也可以说品牌的成功是占据一个词。因为品类通常就是一个词语形成的概念。
例如哈弗汽车就是占据了经济型SUV这个品类。
2011年长城汽车净利润34亿，是比亚迪、吉利、江淮、奇瑞四家企业利润的总和。
2013年哈弗汽车市场保有量超过百万大关，净利润高达14.5%，超越法拉利成为净利率全球第一车企。
在此之前，哈弗汽车的母公司长城汽车是排名倒数第二的国产汽车品牌。
模仿海底捞的火锅品牌，都在讲服务。当海底捞开到它们的城市的时候，它们的生意就被抢走了。顾客会觉得海底捞是服务最好的那个火锅品牌，为什么还要到你这里来呢？
正确的办法是开创一个新的品类，例如巴奴。巴奴开创了毛肚火锅这个新品类，在外部顾客认知中就是不同于海底捞的另一个品牌。
我们总是讲创新，但是如果创新是在既有的品类里——例如在餐饮服务上创新——那就是在给海底捞开创顾客。
而开创了新品类的巴奴火锅，则在毛肚、鸭肠等产品上创新，这种创新就是可持续的。
另一个典型案例是老板大吸力油烟机。在老板电器开创新品类之前，吸油烟机的品牌有海尔、美的、方太、樱花等等，品牌诉求都是免费更换过滤网或者十年上门服务等，同质化很严重。
老板电器洞察到中式厨房油烟大，顾客需要吸力大的油烟机，于是开创了大吸力油烟机这个新品类。老板电器的创新就全部聚焦在大吸力技术上，不断更新迭代，建立品牌护城河。
竞争思维是外部思维的延续。
如果我们深入外部顾客的头脑，会发现竞争在认知中依然存在。顾客认为海底捞是火锅的代表品牌之后，其他品牌就很难在这个品类上有所作为了。
具备竞争思维的品牌会去开创潮汕火锅、海鲜火锅、养生火锅、羊肉火锅等品类。
需要特别强调的是，我们在品牌定位中说到的竞争，是认知中的竞争，我们说到的认知，是竞争中的认知。
离开认知谈竞争，或离开竞争谈认知，都是偏颇的。
我们从哈弗汽车的一个著名的失败案例开始说起，哈弗汽车当然是极其成功的品牌。但是也在竞争思维上犯了错，这个错误的代价是10亿级别的。
哈弗汽车在经济型SUV上的巨大成功，让它燃起了进军中高端SUV市场的冲动。从企业内部看，既然哈弗能在中低端SUV品类上打败合资品牌和外资品牌，那么在中高端SUV品类上也可以。
于是哈弗汽车推出了哈弗H8，售价在20~25万之间。为了一举成功，哈弗H8的配置是按照30万的价位设计的。
但是顾客不认。因为哈弗品牌已经跟经济型SUV这个品类紧紧绑定了，一款25万的哈弗汽车感觉就是不如同价位的斯巴鲁或本田。
在中高端SUV这个品类，哈弗汽车遇到了强势的竞争对手。
另一个著名的失败案例是非常可乐。在可口可乐和百事可乐没有下沉到三线市场的时候，非常可乐依靠母公司哇哈哈的渠道优势年销量达到70亿。
但是随着可口可乐和百事可乐的渠道下沉，非常可乐就卖不下去了。因为顾客觉得非常可乐是一个模仿品牌，可口可乐和百事可乐才是正宗货。
正确的办法是崂山可乐。崂山可乐在产品中添加了中成药成分和崂山水，事实上开创了真正的中式可乐。那么在外部顾客看来，崂山可乐就不是可口可乐的模仿者，而是一个新的品类。
更加正确的做法是王老吉。事实上，凉茶和可乐在产品层面没有太大的差别。如果说崂山可乐是添加了很多中成药的可乐，那么王老吉就是添加了夏枯草的可乐。
但是王老吉没有把自己定义为中式可乐，而是定义为凉茶。开辟了一个新的品类，这很关键。
一个不为人知的事实是，王老吉的母公司加多宝集团为了做好凉茶，关停了旗下的绿茶和红茶品牌。
加多宝集团认为，绿茶和红茶都有强势的竞争品牌，自己很难在别人的品类上冲出来。凉茶则不同，这是王老吉开创的一个新的品类。
因为商标租赁问题，王老吉品牌离开了加多宝集团，回到了广州药业集团。广药集团推出了王老吉啤酒、王老吉可乐、王老吉无糖凉茶、王老吉新茶饮店、王老吉白酒等等产品。
我们认为这些新产品都会消失，甚至是在稀释王老吉的品牌价值。
用一个品牌推出多个品类的产品，是品牌延伸行为，从长期看是不利的。我们更加看好专家品牌。
例如阿里巴巴用天猫、淘宝、菜鸟、飞猪等专家品牌推出新品类，通用汽车用凯迪拉克、通用、雪佛兰和宝骏推出不同档次的汽车，宝洁用飘柔、海飞丝、潘婷代表不同定位的洗发水品牌。
品牌延伸现象总是出现，是因为品牌延伸有短期效果。大多数决策者常常追求短期效应，对长期后果选择性无视。
长期来看，专家品牌胜过延伸品牌。
五粮液就是因为无节制的品牌延伸，导致品牌价值被稀释，最终把白酒头部位置让给了茅台。
从1995年五粮液被授予 “中国酒业大王”，到2013年让出头把交椅，这20年是五粮液的辉煌时期。
2003年，五粮液的年销售收入63.3亿元，贵州茅台只有24亿元。53瓶飞天茅台的单瓶价格在200元左右，比五粮液便宜几十元。
这20年也是五粮液埋下隐患的时期，大量开发OEM产品，廉价的子孙品牌开始泛滥，如五粮春、金六福、五粮醇、熊猫酒等。这些中低价酒虽然有助于提高营收，但却损害了五粮液作为高端酒的品牌力。
五粮液的子品牌有100多个，品项超过300多个。连几块钱的塑料桶装白酒都可以贴牌五粮液。
当几块钱的散装白酒都有五粮液的品牌背书，那么几百块钱的五粮液看起来也不那么值钱了。
长期来看，专家品牌胜过延伸品牌。
在专家品牌占据一个品类之后，还要继续做的是做大这个品类。例如可口可乐对可乐这个品类的推动，是保证可口可乐这个品牌能够继续存在的前提。王老吉和加多宝的凉茶头部品牌争夺，导致没人关心凉茶这个品类的繁荣，最终的结果是双输。
衡水老白干是老白干品类的头部品牌，但是衡水老白*潜在危机是老白干这个品类不够繁荣。品类的繁荣需要众多品牌的加入才行。
如果老白干这个品类萎缩了，衡水老白*损失最大。正确的做法是学习东阿阿胶，东阿阿胶不断提价，吸引众多品牌加入阿胶这个品类中来。品类繁荣之后，头部品牌最受益。
因为对东阿阿胶来说，竞争对手不只是其他阿胶品牌，也是冬虫夏草海参鹿茸这些滋补品。东阿阿胶不仅要给顾客一个买东阿阿胶不买其他阿胶品牌的理由，也要给顾客一个买阿胶不买其他滋补品的理由。
外部思维和竞争思维结合起来，就是定位思维。
如果我们把竞争这个圆撤掉，定位思维就是外部思维。如果我们把心智这个圆撤掉，就是外部思维。
需要特别强调的是，定位思维模型是存在于认知之中，而非事实中。例如格力在事实上可能不是最好的空调，但是在认知中是。例如微信在事实上也不是即时通信软件的发明者，但是认知中是。
这也是定位理论备受争议的一个观点——认知大于事实——的来源。我们认为，正确的品牌定位是调动认知中的势能，并把这个势能转化为真实的市场格局。
例如特斯拉在进入中国之前，在认知中已经占据了智能汽车品类的头部品牌的位置。虽然事实上它不是最好的智能汽车，但是顾客并不知道。所以即使卖得很贵，也有销量。
定位思维跟《基业长青》中提出的3C战略模型很像，我们还是要继续强调：二者的不同之处在于定位思维模型是存在于认知中，3C战略模型存在于现实中。
一切都源于外部思维。经常有人问我，如何获得真正的外部思维。从根本上说，外部思维的极致就是得道、成佛和成为圣人，儒家说的 "圣人恒无心，以百姓心为心" 就是说治理天下的圣人不能有小我的心，而要以天下人的意愿为自己的意愿。
道家说的 "常无欲以观其妙"，就是指放下自我的*，去观察事件的真相。佛家说得更彻底些，"应无所住而生其心"，是说自我的意愿不要执着在某个具体的事物上，贪婪嗔恨痴恋傲慢怀疑等*都要放下。
外部思维难以做到，但是也有一些世俗的方法。
一个是观察其他行业，因为你在看别人的时候，是天然的顾客思维。然后再带着这个外部的顾客思维看自己。
一个是到一线市场中去寻找有效战术。我们称之为战术决定战略，战略推动战术。
