在40年的企业历程中，宋志平先后推动8家央企*，整合上千家民营企业，并通过全方位改革，将中国建材集团和国药集团双双送进世界500强企业行列，他也因而被称为“中国的稻盛和夫”。

宋志平不仅是一位卓越的企业领袖，还是优秀的企业思想家，他的著作被广泛出版和学习。

文：宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，中国建材、国药集团原董事长。 原载于1997年2月10日《新型建材厂报》。

日本战后经济的发展堪称奇迹：它的人口只占世界人口的2.4%，国土面积不足世界的0.3%，但其GNP(国民生产总值)却远远超过了世界的10%。其人均GNP1990年达到353.5万日元，相当于2.8万美元，超过了美国和德国，跃居世界之首。1992年，随着泡沫经济的消失，日本经济的发展迟缓下来，进入到一个调整期，但日本经济在世界范围内仍维持着巨大的规模。

在整个日本经济发展中，企业的成长和贡献是最为重要的。日本凭借其强大的制造业和举世无双的企业管理制造出数量多而质量好的产品，并将其成功地行销全世界。日本企业在海外建厂并积极合并和收购外国企业。近几年日本企业的管理也呈现一些新动向。今年元月我在日本海外技术者研修协会研修了一个月，通过授课、阅读资料和到日本企业见习，了解了一些日本企业的经营管理情况，现整理出来与大家交流。

日本企业大多是股份制公司，而有代表性的企业又大都是上市的股份公司，家族公司极少。日本企业的股份已高度分散化了，一般来讲，银行等金融机构持有相当大的股份，一些相关企业相互持股也占一定数量，而一般公众持股比例不是很高，约占20%左右，在企业中，以社长为首的经营层持股比例也不高。因而日本企业的*是一个多层次的群体，所以也有人说日本企业是向着产权模糊方向发展的。

从董事会的章程看，日本企业和其他国家的企业没有什么不同，但实际操作却不尽相同。日本企业的最高经营层的组织结构极为封闭，除了极少数人从交易银行和相关企业、或从政府辞职的官员中来以外，最高经营层中大部分人是从企业中层干部中选拔出来的。由于股份的分散化，*大会也变得徒有虚名，一般开会也只要两三个小时。

日本企业领导层的构成是会长(董事长)、副会长(副董事长)、社长(总经理)、副社长(副总经理)、专务董事、常务董事、董事，这一排列十分重要。但在现实的日本企业中，会长一般是社长年长以后出任的。和其他国家的公司总经理任命不同，社长不是由董事会任命而是直接由*会选举产生的，所以社长实际上拥有很大的权力。大多数企业是会长主持对外事务，而社长对内管理整个企业。当然在日本也有会长执掌大权的，这往往因一些具体条件而定。此外，原来受*委托的监事会也只限于形式。这些与国际上通用公司规则的不同，反映了日本的文化和组织特点。

日本企业的董事一般在20名左右，但大公司也有的达到60名，一般来讲董事人数与职工人数的比例约为1∶200〜1∶150，由于日本企业实行年功序列制，所以要晋升为董事，年龄一般在55岁〜60岁之间。

日本的企业组织一般采用事业部制和事业本部制，事业部和事业本部对相关产品系列进行统一管理，在某种程度上把责任分给了事业部，以提高事业部的盈利意识。在许多企业中，事业部的实力比总公司办事机构还要强。

早期日本企业不大愿意设立子公司，对分公司控制也很严。随着向海外的发展，尤其1992年日本泡沫经济破灭以来，日本企业在海外谋求生存和发展、在海外建立子公司已成常事，但其组织总的来讲是比较紧密的。

日本企业的资产负债率一般在50%左右，其负债中约30%是从银行获得的货款，而20%则是通过债券等形式得来的。企业的筹资基本由4种形式组成，即*的资本金、通过债券发行的社债、银行贷款和企业留利。日本企业十分重视企业留利，在飞速发展时期企业留利要占总利润的80%左右，是企业发展获得资金的重要来源。但近年来由于企业的持续不景气，为了照顾*的分红，以维持股票的面值和获得*的新投入，企业留利水平逐年下降，一般降到40%左右，而这恰恰和美国目前的水平相当。

在过去几十年中，日本企业奉行的是企业本位制，即追求企业的膨胀、产品市场占有率、经营者和员工的收入福利，而对*权益照顾不够。但在那个时期，日本股票的升值也是惊人的，所以只要企业红火，*就可以在股票升值中得到收益。但从1992年以来股票指数几乎跌了50%，因而*越来越重视企业的红利。从另一方面看，日本企业不重视*利益的倾向也受到了来自美国方面的压力，而企业要从*那里得到投资，也只能保证*投资的回报率，这是日本企业的一个大的转变。

目前日本企业仍把从*那里获得股本金作为筹资的第一手段，这是因为发行股票在企业遇到困难时可以不分红，而获得的资本金*也不能抽回，所以这对公司来讲是最稳定的资金来源。