图片来自阿里网站
2017年全国两会期间，郭广昌（左一）接受人民日报客户端直播采访时，主持人问他手机里有哪些APP，他特别推荐了钉钉，说这款APP对他来说必不可少。
和复星集团的合作，让钉钉对企业的认知又上了一个台阶。 康柏斯让钉钉理解了什么是企业级沟通平台，而复星则让钉钉看明白了企业协同是怎么做的。2015年4月，钉钉2.0上线之前，无招找到马云聊了一下钉钉的战略方向问题。他向马云讲述了如何将阿里集团十几年来积累的内部信息沟通和组织的方法，以技术和产品的形式输送给所有的中小企业。马云只问了少数几个问题——阿里巴巴给自己定义的使命是“让天下没有难做的生意”，钉钉想做的事情是帮助企业完成信息的沟通和结构化从而让他们更专注在自己的业务，马云说“这符合阿里巴巴的使命”。马云认可钉钉应该独立发展，阿里集团不予干预。此后钉钉成为阿里巴巴公认的战略级产品。
钉钉团队继续扩张，到5月份已经到达180多人了，湖畔花园已经容不下了。无招就为团队找到新的办公地点，大部分人搬到了阿里总部西溪湿地北侧的龙章大厦，仍然和总部保持距离。有10多号人留在湖畔花园，继续钉钉3.0的开发工作。其他人则搬到龙章办公，以生态建设为主。
2015年5月26日，钉钉2.0版本上线，系统的定位也从沟通走向协同。2.0版本新增了C-OA（钉应用） C-Mail（钉邮） C-Space（钉盘），开始打造企业级应用平台。从沟通方式（Communication）到工作方式（Collaboration，协作），可以明显感觉到，钉钉“长大了”。 短短2年时间， 即到了2015年底，在钉钉注册的企业数量超过100万家。
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和康帕斯、复星集团的成功共创让无招找到了钉钉产品设计的方法。 共创是企业级产品研发的常用方式， 通过与企业的深度合作，确保研发的产品能够与业务需求是贴合的， 符合企业实际需求，而不是产品经理的臆想。 钉钉通过共创来推动产品增长的逻辑是什么？
- 2020年前， 阿里对钉钉赋予的使命，仍然是打败微信，或者至少从微信统治的即时通讯领域抢走一块地盘。 因而，用户数是度量钉钉是否成功的一个关键指标，而不是后来的盈利。
- 从微信的薄弱点，即企业场景下的即时通讯需求入手来得到差异化竞争优势， 是钉钉既定战略。
- 和当时众多的企业级软件一样，要让企业接受，钉钉采取的策略也是走上层路线： 让管理者接受甚至爱上这一款软件。 针对这个目标， 钉钉采取了如下策略：
- 提出共创，打破管理层对管理软件“水土不服”的畏惧，接受钉钉。
- 执行共创，了解管理层对管理的需求， 丰富和完善钉钉的功能；另一方面也让产品能够适应企业的真正需求。
- 交付共创，即验证了产品功能和企业需求的匹配度，也丰富的产品功能。 提升了下一家企业对钉钉的接受度， 也降低了下一家客户的实施成本。
这也是钉钉增长的第一个飞轮，无招也找到了推动飞轮快速转动的途径。然而，这种模式中的缺陷，也为钉钉的发展埋下了巨大的隐患。
第一个缺陷，同OA一样，过于关注管理功能，而忽视员工，或者说协同能力上的支持。 这在和康柏斯的共创中就发生了。 合作重点在考勤、打卡等管理事项上，对员工的本职工作关注点少。有的康帕斯员工开始抗议，认为与钉钉的共创影响了本职工作，最后还是史楠出面说服。 这个缺陷，一直到陈航离开钉钉，都没得到很好的解决。
第二个缺陷， 直接导致了陈航后来的离去，就是商业模式的探索，未在飞轮中很好的体现出来。 在引入ISV之后，对商业模式开始有了一些思考，但一直未涉及到钉钉自身的盈利问题。相比之下， 微软的Teams、后来被Salesforce收购的Slack，其在启动之时，作为产品飞轮的一部分， 其商业路径一直都很清晰。
“共创” 为钉钉迎来了第一批100万用户，但仅凭阿里自己，是不可能完成服务全国3000万中小企业的重任。于是陈航就开始探索新的增长途径， 钉钉增长飞轮上又添加了新的动力。 与此同时， 模式的缺陷却也被进一步放大。 后续的发展，敬请关注本头条号，耐心等待下一篇文章。
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