首先，我们认为工程项目管理的基本单位是工作包，也可说是分包合同，或者是执行它的供应商。业主的管理工作也可以被视为一个特殊的包。

为什么要这样说？因为，从大格局上看，工程项目所有的管理活动其实是发生在业主管理这个特殊的工作包与各个包界面之间，或者包与包界面之间。

整个工程项目管理，简单说，就是把整个工程项目的工作内容（包括材料、设备、劳务、服务等等），切大饼，每块饼我们叫工作包。然后把这些饼交由不同的单位来执行完成，其中有块特殊的饼（业主的管理工作）是由业主来完成的。

为控制项目，一个工程项目应被有计划、有策略、完整地拆分成n个包。

项目控制最重要的工作就是控制住各个包，以及包与包之间界面的工作。各个包中的细节，重不重要？重要但不那么重要，如果控制住了整个包，包中的细节就不那么重要。

传统的工程项目管理，一个项目要被分解成成千上万个WBS项，或成千上万个工程量清单项。试想想，要控制住几千几万个清单项，或者要几千几万个清单项每项都赚钱，是一件非常困难的事，而且易失控！！因为管理者是人，不是神。

但是，控制几十个或上百个工作包/分包合同，让每个工作包/分包合同在控制预算内，或者每个工作包都赚钱却不是一件困难的事！！

另外，从整个项目角度，搞清楚一个项目要做哪些事，不是一件容易的事！

但是列出一个工作包要做哪些事却是一件容易的事，把所有包要做的事列出来，整个项目要做的事就列出来了。

这就是以合同（或叫工作包）为驱动的工程项目管理最基本的理论出发点。

把一个项目有计划、有策略地切大饼