企业如何获得竞争优势? 请牢记三个基本竞争战略模型:总成本领先、差异化、集中化。

“物竞天择，适者生存”是不变的法则，生物进化需要，企业发展也适用，除非是垄断行业，否则都要参与行业竞争，争夺话语权，获取在产业链中的位置，如何参与市场竞争获得竞争优势？这是个战略问题

迈克尔‧波特在其名著《竞争战略》中，提出了企业参与市场竞争的的三个基本竞争战略，这就是著名的总成本领先、差异化以及集中化战略。这三个竞争战略类型流传很广，对企业的影响非常大。

在三个基本竞争战略中，总成本领先和差异化对应的是无差别的大众市场，集中化对应的是细分市场，在面对的市场范围方面是有区分的。

· 1.总成本领先——通过规模化产品获取竞争优势

如果某企业可以生产多样化的产品，能将生产成本控制在行业平均水平，是否具有竞争优势呢？

答案显然是否定的，因为，其他企业也都具备这样的条件，大家的玩法都一样，怎么可能某一家有优势？若要获得竞争优势，必须在行业平均成本的基础上再降低一定的比例，这样总成本降低了，就可以向消费者提供低于行业平均价格的产品，从而也就获得了竞争优势，这就是总成本领先。

总成本领先是指企业成本低于行业平均成本，从而可以产生价格优势。比如行业某产品平均价格是5元钱，但我可以报价4元，甚至3元，比竞争对手的价格更低，那我就可以赢得更多消费者的青睐。这里需要说明的是，低价不是恶意竞争，为了打击对手，故意降低报价，其实自己并不赚钱，这叫“损人不利己”，总成本领先的核心是能力。也就是说，我有能力把成本降低到行业达不到的水平，然后通过给客户提供高性价比的产品，从而获得利润。富士康、戴尔、小米手机等企业采取的就是总成本领先战略。

总成本领先战略的适用条件，首先是标准化的产品，不需要定制，因为只要一考虑个性化，就不可能实现标准化；其次，该产品的客户群必须要庞大，不能太小。以标准化的产品供应市场，只要规模足够大，就可以把总成本降低。所以，总成本领先的核心，是依靠规模化获取竞争优势。

· 2.差异化——通过产业链位置谋求竞争优势

如果无法做到总成本领先，那就采取不同的模式，这就是差异化战略。同样都是卖咖啡，星巴克不仅是卖咖啡，更是强调氛围和环境，营造不同于家庭和办公场所的“第三空间”，但瑞幸就是主打“快捷和优惠”，不强求环境，空间不大，重在即买即走；同样都是火锅，海底捞以服务取胜，巴奴以产品为先。所以，所谓“差异化”，就是“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我特”，总之，就要和别人不一样。

企业不是单独存在，都是在产业链中占据某个位置，然后提供相应的价值，获取相应的利润。比如汽车产业链，涉及零配件、研发设计、生产制造、市场推广、整车销售、售后服务等多个环节，不同的企业聚焦于不同的环节，有的供应零配件，整车厂进行汽车的研发和生产，4S店提供汽车销售和售后服务，不同的企业构成了汽车产业链，在产业链的位置不同，竞争优势也会不一样。

企业需要在产业链中谋求有利的位置，从而赢得更大的利益。也就是说，企业要从产业链的某个环节出发，向上下游延伸，也叫一体化战略，分前向一体化和后向一体化两种。企业要发展，必须要谋求在产业链中的位置，要么向产业链上游延伸，谋求技术扎根；要么向产业链下游延伸，谋求市场扎根；要么向上游和下游同时延伸，谋求技术与市场的双重优势。

恒力集团是典型的产业链延伸代表，从纺织业的织造环节切入，然后逐渐向产业链上游延伸，最终打造“原油-芳烃-乙烯-精对苯二甲酸（PTA）-乙二醇-聚酯（PET）-民用丝及工业丝、工程塑料、薄膜-织造”的完整产业链，构建了独特的产业链竞争优势。

从做贸易开始，然后进入织造，再进入化纤原料，最后进军石化产业，恒力集团扎根产业链，不断向产业链上游延伸，构建了全产业链的发展模式。同时，为了强化全产业链的竞争优势，恒力集团新的战略重点聚焦两个方面：一是做大炼化 乙烯 煤化为产业载体的大化工板块；二是做深、做精以聚酯为龙头的下游化工新材料业务板块。

一旦打通全产业链，机会点会很多，想象空间极大，而基于产业链构建竞争优势，“护城河”的宽度与深度无疑都更强，竞争壁垒会更高，竞争优势更明显，这也是恒力集团多年来知难而上，构建全产业链发展模式的根本价值所在。

所以，差异化就是企业谋求在产业价值链中的位置，要么前向一体化，要么后向一体化，只有这样，才能构建差异化的竞争优势。

· 3.集中化——通过扎根细分市场赢得竞争优势

无论总成本领先，还是差异化，都是针对无差别的大众市场，如果不想在大众市场展开竞争，那就聚焦某一个或某几个细分市场，然后争取在细分领域做到最好，这就是集中化战略。

五菱汽车，针对农村市场广大的用车需求，开发出针对性很强的“五菱宏光”等畅销车型，获得极大成功；格力电器，从做空调起家，多年来一直坚守空调领域，“好空调，格力造”，牢牢占据消费者心智；在快速消费品领域，可口可乐和百事可乐是多年领先的优势品牌，从碳酸饮料切入很难有胜算，王老吉瞄准凉茶这个细分市场，以“怕上火，喝王老吉”为品牌定位，很快成为凉茶领域的市场老大。这几个案例都是集中化战略的典型体现，所谓集中化，可以聚焦某类客户，也可以聚焦某个产品，甚至聚焦某个区域。

我们熟知的“隐形冠军”，往往都是集中化的典型代表。“隐形冠军”一般指中小企业，且以制造业居多，占据某个细分市场，精耕细作，多年积累，形成绝对领先优势，又时刻保持低调，做不了大而强，做小而美也很好。比如，专做纽扣的企业，专做拉锁的企业等等。

这里需要讨论的是：假如集中化代表“小而美”，那么，小而美真的好吗？能一直美下去吗？美了之后要不要做转型呢？

集中化战略一大突出特点是在某个细分市场聚焦，然后做到领先。这里有个前提需要说明：细分市场普遍比较狭窄，容量有限，增速也不高，不可能成为爆发市场。在这个前提下，企业有可能成为“隐形冠军”，小日子也可以过得比较滋润。

但从另外一个角度来看，集中化战略所聚焦的细分市场，行业巨头一般是看不上的，否则早就进入或“跨界打劫”了，一旦到这个时刻，采取集中化战略的企业面临的竞争与挑战更大，细分市场很有可能变成“红海市场”，想集中也很难。此外，市场规模一旦见顶，没有增长空间，企业该何去何从？要不要开拓“第二曲线”？如何开拓？这都是集中化战略取得阶段成功后需要重点考虑的。

集中化战略只是某个企业在某个阶段的选择而已，在细分市场占据绝对领先地位之后，必然要考虑未来发展的问题，所以，集中化战略只是企业阶段性的战略选择，而非一劳永逸的战略决策。

总之，牢记三个基本的竞争战略模型，能帮助我们更好的理解行业与企业竞争，从而不断提升我们的战略视野和战略思维。