生鲜传奇是乐城超市的子业态，是由乐城股份投资开设的生鲜连锁超市，立足生鲜及厨房周边商品，利用精准的货架管理和同城最低的价格，聚焦消费者家庭厨房的核心品类。
2019年7月22日，易凯资本发布消息称，社区生鲜行业的领军者――安徽生鲜传奇商业有限公司日前完成数亿元B 轮融资，本轮融资由嘉实投资领投。
2018年10月10日，社区生鲜店品牌生鲜传奇宣布，已完成3亿元B轮融资交割，估值超过30亿元。本轮为IDG领投，红杉资本跟投。
2017年11月22日，生鲜传奇获得2亿元A轮融资，红杉资本领投，估值10亿元。
九死一生换来的生意
时间倒回五年前，是王卫的至暗时刻。
王卫离开国企创业，正好遇上大卖场的生意由盛转衰。现实是灰暗的，生活充满了压抑和刺痛，王卫倍感煎熬。旁观者看他的笑话，等待一个铩羽而归的王卫。
王卫在合肥出生长大，1995年进入零售行业，从超市的箱包组组长一直做到总经理。
在国企的最后几年，他把合肥红府超市扭亏为盈，摆在眼前的日子看上去很舒服，要钱有钱，要人有人。但王卫个性鲜明，有自己的梦想，过不惯国企的生活。
2012年春天，他带着十多位老部下，在合肥创办了乐城超市。
但乐城生不逢时。那几年，大型卖场周围兴起了许多水果、面包、小吃、化妆品等专业门店。这些小店像野草一样，哪里有缝隙就在哪里生长，大卖场的货慢慢卖不动了，许多同行因此关闭。一旦关闭，更多的小店借机成长起来，加速整个大卖场业态的死亡。
创业以后，王卫的日子比想象中艰难。每天凌晨五点起床，一直干到深更半夜，超市关门做完盘点，在睡意朦胧的夜色中，拖着疲惫的身子回到家。生鲜传奇CEO沈华烽还记得，乐城超市刚开业员工少，他经常拿着对讲机呼叫坐办公室的员工搬货、拣菜。为了吸引客流，乐城超市的菠萝卖得很便宜，顾客排了长队，王卫和员工一起削菠萝，回去手指都是痛的。
乐城开业初期有折扣，每天营业额在递增，春节后一下子掉了下来，每天亏损多达十几万元，最多的时候一个月亏损超过六百万。王卫回忆说，超市业绩不好，还一堆破事，顾客摔倒了要赔偿，十几万没了;员工工伤看病，又干掉十几万;顾客来店里打假，被罚五万多。
财富不断被消耗，王卫的心情很糟糕。
有一天合肥下着雨，雨滴拍打着玻璃和墙面，发出滴滴哒哒的响声，这让王卫很烦躁。财务推门进来，带来坏消息：前一天的营业额只有13.33万元，成本超过15万。更坏的消息还在后面：3500万现金快用完了，公司顶多能撑两个月。
王卫淋着雨回到家，坐进沙发里，摸了摸头，额头滚烫。睡了一觉，第二天起来，嘴角溃烂。他算了一笔账，这样做下去，一年营业额只有2亿元，而赚钱得做到5亿。每天活得非常疲惫，一点成就感都没有。再算一下未来，根本就没有出路，真的是很绝望。」王卫说。
最艰难的时候，他一个人站在乐城超市的楼顶，眼前的一切如此熟悉，又如此陌生。他从小在这一带长大，父母在不远处的医院上班。但此时，承载着他欢快童年的土地，如死一般沉寂。
2018年4月中旬，新经济100人在合肥见到乐城超市CEO、生鲜传奇董事长王卫。他说：「经历过才知道，创业者九死一生，真不是骗人的。不是说生意上的九死一生，而是人的九死一生。自己好像在跟自己博弈。」
最艰难的那几年，为了给乐城超市止血，王卫将其拆分为9大事业部，包括零食、生鲜、文具、园艺等。拆分后的事业部，按照单个模块考核，与外界的小店一对一PK。他还设想，如果做得好，就单独拿出去在小区开店，与各种小店正面交锋。
生鲜传奇开的第一家店
王卫在国企待了十七年，只去过台湾。创业后，他有大量的时间出去考察。
起初，他特别注意学习细节，比如人家用什么设备、怎么陈列商品。他慢慢意识到，创始人更多应该关注趋势，而不是陷入管理的细节。王卫常说的一句话是，跟二十年前相比，中国的超市和卖场在管理上提升很多，但生意越来越难做，背后的趋势变了。
看得多了，他才意识到欧美以大卖场为主，台湾和东南亚是便利店的天下，但中国不能机械照搬，因为不同的居住形式决定了不同的业态。欧美人口多散居在交通便利的小城和镇子，亚洲国家多沿街道分布，中国则是一个个密密麻麻的小区。密集的小区让城市失去了交通的毛细血管，人的行动半径变小，由此以小区为范围形成一个个商圈。有一天，他突然意识到，未来的机会就在一个个小区的商圈里。
2015年，拆分出来的零食项目乐大嘴有了起色。他们在合肥炮兵学院附近签了一家门店，200平米的门店看上去像一条狭长的过道，门前是一条死路，最近的小区只有1868户人居住。开店的团队看后认为，开不起来一家零食店。
王卫告诉手下，那就开一家生鲜店。他心想，如果做不成，就当培训员工吧。有人估计，一天能做八千元，也有说一万多元的。结果，开业第一天，店内店外营业额加起来20多万元，正常运营后每天保持在3万到4万元。
前三个月，这家门店的亏损从7万元缩减至5万、2万，到第四个月开始赚2万、5万、7万。花了7个月，单店开始盈利。王卫觉得这事能做大，开始和团队研究生鲜店。
不一样的生鲜店
走进生鲜传奇东海星城店，门口是三个收银台，右侧是购物车和婴儿车，再往里三面墙围着货架，中间依次是水果岛、蔬菜岛和肉类岛。三个岛的下面是容易装卸的纸盒，绿色的背景，一只红色的瓢虫爬在上面，那是生鲜传奇的标识。
在生鲜传奇的门店，许多生鲜商品是按照颜色而非品类陈列，比如入口处的水果岛，摆在最前面的是西瓜、橙子、苹果等红黄绿色的生鲜商品。王卫相信，顾客一进店看到红色会产生兴奋、欢喜和新鲜感，而一家颜色搭配舒适的卖场会让消费者惊喜。此外，把西红柿、橙子等摆放在靠近入口处，也容易销售、保鲜。
再往里走，蔬菜和水果装在木制的篮子和框里，给顾客带来更浓烈的自然的气息。王卫说：“到生鲜传奇以后，你会感受到很强的设计感”。
店内带有浓厚自然气息的陈列
王卫相信，存在即为不合理，应该被推翻。创业初，他就决定将这一理念贯彻到底。装修第一家门店，王卫想做得简约、时尚，但没有完整的想法。装修不断返工，花了四个月，装了扒，扒了再装。直到他去了趟日本，看到黑目金超市，回来让团队去模仿。
尽管王卫做了十几年超市，但生鲜传奇没有沿袭过往的做法。开第一家门店时，王卫对生鲜传奇的定位是围绕小区居民的厨房做生意，主营蔬菜、水果、肉蛋等生鲜产品和餐厨食品用品以及日常便利食品。第一家店40多个货架，每个总监承包5个货架。每个货架卖哪些商品、怎么陈列、从哪里进货，都是一步步摸索出来的。
每一步摸索的背后，不变的是一条朴素的法则：给消费者高性价比、超出预期的东西。为此，王卫采取了一些颇为激进的做法，比如要求采购务必低进低出。生鲜传奇的门店对外承诺，如果发现同种商品高于周边任何一家大卖场，就可以退货。
生鲜传奇采购副总唐清说，超市采购通常依赖供应商，商品进超市需要收取进场费、陈列费等，但生鲜传奇采用买手制，以最低的价格采购畅销品，一次性买断，不退货不换货，也不收取杂费。一旦发现市场上有更低的采购价，生鲜传奇将永久终止与该供应商的合作。
以生鲜传奇东海星城店为例，一斤肋排的标价是12.8元，附近的其他超市里肋排的标价是一斤17元到18元。东海星城店每天能卖出200多斤排骨，2018年3月两周年店庆日，当天排骨卖出800多斤。
王卫很在意与供应商的关系。我们力求的是双赢，不让供应商赚钱是我们的无德，让供应商过度赚钱就是我们无能。有别于零售行业两三个月的账期，生鲜传奇不压供应商货款，尽量以最快速度结算。
采购原则是只做宽度，不做深度。生鲜传奇采购经理张超成解释，希望尽量拓展品类，主要做品牌影响力比较强的爆款。通常，一家知名品牌旗下可能有数百个单品，他们只选择最畅销的几个。比如，各家都在做红茶，生鲜传奇只选择一种红茶上架。除了基本款，还会选择一些进口商品和区域代表品牌——比如上海的黄康辣酱油。
生鲜传奇招聘采购经理，专门找没有商超采购经验的人。如果找过去干过采购的，他们轻车熟路，有路径依赖，回去找供应商，找人联营。生鲜传奇采购，不做合同，谁家东西便宜找谁。采购人员的绩效，与缺货率、周转率、毛利率等指标挂钩。
有一天，王卫突发奇想，给采购经理每人卡里转了10万元，让他们拿着这些钱去采购10万元的货回来。这种不计成本的采购，让采购人员养成了跑市场的习惯，逐渐沉淀了一批优秀的年轻人。买手不需要谈判，只需要找到好吃的东西，然后买回来。
张超成最少一个星期要到外面跑一趟，一般去综合的批发市场，还有上海、北京等地的商超，看哪些单品被快速消费。看到爆款，她会拍照或者买样品回来，然后调研厂家的历史和口碑，在淘宝上看销量。采购完的商品带回合肥，参加每月一次的选品会。王卫对选品会极为重视，每次亲自把关。
生鲜传奇的门店SKU约为1600个，其中生鲜约为400个，保持着每月10％的淘汰率。
独特的采购体系带给物流和配送的压力是显而易见的。生鲜传奇50多家门店，每天的生鲜采购量约为120吨。采购回来的生鲜，进入不同的仓库加工，再配送。
夜幕降临后，采购回来的蔬菜、肉类和鱼类先后进入生鲜传奇的物流中心。
物流中心有4个加工组，分别负责鱼类、肉类、叶菜、根茎类等的加工，比如韭菜要按照四两一份来打包，剪掉根部；肉的包装不超过350克。沈华烽说，包装商品时会考虑，尽量让顾客带回家1-2次吃完。
蔬菜经过清洗、整理、分包，进入气调包装机，加装二氧化碳和氮气，延长蔬菜保鲜时间，再打标签、分拣、配送。加工韭菜的工人，每完成一公斤的收入是0.6元。
凌晨三点，打包好的净菜、半成品开始进行配送，一直持续到早晨六点。七点，所有门店的生鲜都必须完成配送。
工人李女士家住附近，孩子9岁，读小学，她白天照顾孩子，晚上在生鲜传奇的加工厂上班，一个月工资3000元。晚上7点30分，她进入工厂，凌晨1点30分离开。她所在的组有四个人，每天处理900-2000条鱼。
为了保证生鲜产品的新鲜，鱼类必须是活鱼宰*。工人*鱼、包装，要特意把鱼鳃留下来，让顾客看到，红色的鱼鳃是活鱼宰*。顾客在门店发现非活鱼宰*，一经确认，奖励100元，*鱼的工人将受到惩罚，一条扣钱100元。
细节需要被细节地执行
生鲜传奇的门店开在大约3000户居民的小区周边 ，面积约300平方米，自营面积约200平方米，外租区约100平方米。外租区主要招租熟食、烘焙、面点、早餐等品类。王卫希望把整个内场、外场打造成一个跟吃相关的场景。
踏入生鲜传奇门店的第一感受，是没有腥味。不像超市的生鲜区域，或者菜市场，空气中总混杂着鲜肉、水产、家禽等散发出的腥味。
门店销售的鱼，都是包装在盒子里，码得整整齐齐的，回家简单冲洗一下就能烹饪。创业之初，生鲜传奇的鱼也是在店里现场宰*，但腥味太重，影响店面的格调。从生鲜传奇第三代店开始，鱼的加工转移到了物流中心。
事实上，卖鱼并非划算的生意，但不卖鱼的话，客户会选择到别的超市一次性采购完鸡鸭鱼肉，那生鲜传奇「失去的不仅仅是一条鱼，而是一桌菜」。
除了没有腥味，在生鲜传奇店内，地面看不到水渍，也看不到纸屑，没有脚印，更没有菜叶。保洁不停地清洁地面，工作人员不时捡起散落在莴笋等菜品上的碎叶。
