“路虽弥，不行不至。”
物流公司在IPO的过程中会有一个比较被动的环节，就是要向市场讲出一个比较好听的故事，以展现其未来具备不错的发展前景。
但物流又是一个被动型的行业，所以其往往都要通过预判宏观经济向好的方式来证明其具备持续增长的必然性。当我们处在一个经济增速换挡、全球化进程放缓、电商增速不再性感的时期，物流能够讲的故事就更加有限了。
进而，物流还能够通过中外对比，以行业会出现结构性变化的叙事方式，来展现未来行业集中度提升带来的增长空间。
2022年的公开数据显示：
中国第三方物流市场规模占比社会物流总费用为46%，达到全球平均水平，而美国这一数字大概在60%上下；
中国最大第三方物流公司为中国远洋，2022年收入为5759亿元，占比中国第三方物流市场规模为7.6%；
中国最大民营第三方物流公司为顺丰，2022年收入为2621亿元，占比中国第三方物流市场规模为3.5%；
美国最大第三方物流公司为UPS，2022年收入1000亿美元，占比美国第三方物流市场近10%的份额；
美国第二大第三方物流公司为联邦快递，2022年收入900亿美元，占比美国第三方物流市场9%左右。
直观上，我国第三方物流行业的集中度还有一定的上升空间。
但，考虑到中美产业结构的不同，并且一个定位全球最大的制造业出口国，一个定位全球最大的消费市场国，所以，也有一种可能就是我国第三方物流的市场结构其实也达不到美国的这种情况。
进而，这种叙事方式的逻辑性会比较弱，不具备事物发展的必然性。
那么，物流公司到底还能讲什么样的故事呢？
近期，市场对物流公司的关注度很高，“出海”“供应链”成为了物流公司向市场输出的两大重点内容。
出海的一大前提是，在全球范围内，我国的整体物流效率非常高。
尽管我国的社会总物流费用/GDP为14%左右，相比于发达国家普遍10%以下会显得很高（还是产业结构带来的结果），但我们的吨公里物流成本只有美国的一半、日本的1/4，这表明我们物流行业的比较优势已经很明显。
但，物流效率高的背后，还是基于国内的资源禀赋，例如发达的交通基础设施、丰富的劳动力市场、人员的管理成本较低等，如果以简单的物流形态出海，目的地市场资源禀赋的差异很可能会削弱我们出海物流公司的经营效率。
况且，如何承接当地的货运、如何在当地实现扩张、如何整合当地的承运资源、如何管理当地的员工都是很令人头疼的问题。
这就意味着，出海的另一大前提就是供应链，只有在国货规模化出海的大背景下，物流企业才能够依附于“商流”，实现较为顺畅的出海目标，而连接国货出海和物流公司出海的其实就是供应链物流。
所以，在出海之前，物流公司就需要与品牌商们建立稳固的供应链物流合作关系，并且帮助后者实现整体运营的降本增效。
这种结合看似是一种双向奔赴、合作共赢的必然结果，但现实情况或许并没有这么乐观。
由于种种原因，第三方物流公司往往难以成为一个商业活动的主导者（或者话语权比较弱），导致供应链物流最终的合作形态可能变为是披着供应链外衣的合同物流，从而大幅弱化了物流公司与供应链系统的稳固性。
造成这一结果的原因，很可能跟第三方物流公司和供应链公司（或品牌商）各自发展的需要和路径差异有关，两者在逻辑上难以实现完全藕合。
这篇文章我们将围绕物流公司的一般发展路径以及供应链公司的客观发展需要，来聚焦国内供应链物流的发展态势，从而反映第三方物流公司在参与供应链物流业务过程中面临的一些现实问题。
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视角一：关于物流自身发展的简单探讨
物流，是人类社会经济发展、物质文明、文化交流的自然产物，但它并不是一个能够独立发展的事物，它的存在是内生/依附性的，它的价值也只有嵌入到其他行业、产业、商业活动中才能够得以体现。
换言之，物流并不是一个能够在经济活动直接创造价值的行业，物流只有与其他业态融合才能够创造价值，并以此来增值流通商品/行业/产业的整体价值和产值。
所以，物流也并不是一门单独的学科（或者其内涵并不足以支撑一门学科），它是一个交叉学科，涉及经济学、管理学、工程学、信息科学等诸多学科领域。
进而，这种大融合的“杂学”又会导致一个问题的显现，那就是物流本身的发展逻辑相较其他学科体系而言，会缺乏理论深度、缺少研究框架和路径。
这意味着物流行业发展和进步的大前提，是需要在其他学科、行业、产业取得技术/模式创新的成果后，再由物流行业逐步引入、追赶、并与之相适配的发展过程。
可见，物流本身是一种应用研究类的学科，物流行业则是内嵌于各个行业、产业、乃至整体经济的功能性行业。
进一步而言，物流表面上的职能，就是帮助各行各业完成货物的流通需要，这包括运输、仓储、包装、流通加工、配送、信息处理等常规操作环节；而其内在的潜能，还应该能够在一定程度上配合各类企业解决/优化其在生产和运营过程中出现的资源配置、流通效率、经营逻辑、供应链流程等方面的关于经济、管理、工程设计、信息系统领域的综合最优问题。
这，其实就是供应链物流的范畴。
前者（职能）的技术门槛很低，导致行业表面上是同质化竞争激烈、行业格局极度分散的局面，推动这类物流公司持续增长的就是市占规模的扩张，背后的推动要素就是传统增长模型中的土地、劳动力、和投资。
这代表其增长模式是相对粗犷的，其规模增长带来的经济效用（或利润率）并不会很高，也就表明这类物流模式的下限会比较低（国内物流承运业务的毛利率一般在10%上下）。
后者（潜能/供应链物流）的壁垒显然会比较高，在较为完备的物流职能的基础上，这类物流公司通常会比较熟知某个垂类行业的上下游的关系、流程、线路、逻辑，也就容易掌握这个行业的“物流”和“信息流”。
那么其就具备为这一行业的品牌商们提供一站式供应链物流的解决方案，这包括物流资源的整合、优化、及信息咨询等相关服务，品牌商们则只需要聚焦“商流”和“资金流”即可完成整个供应链的落地。
所以，供应链物流业务/公司的持续增长的推动要素，就是专业化分工水平和人力资本积累程度。这就意味着这类业务/公司需要深度介入到某个垂类领域，一方面通过自己沉淀的物流业务经验打通这个行业的逻辑链路，另一方面也需要积累这一领域的专业人才来完善具体的行业信息，从而实现其对这个行业在一定程度上的know-how。
相比于普通的承运业务而言，非标属性的供应链业务的毛利率应该要更高，但其业务的规模化往往会经历很长的发展周期，并且业务的规模效应也会受限于某个垂类行业的规模体量。因此，其规模化扩张就需要经历“1 1 1 ...”式的行业扩展，目前的供应链物流业务的普遍利润率要低于普通承运业务，这也就反映出这个业务在现阶段的上限也不会很高。
总体来看，物流这门生意的商业禀赋其实是相对有限的。
原因是其规模扩张的方式是比较粗犷的，且难以形成一般意义上的规模效应。这背后的核心原因在于，物流是内生（依附）于其他商业行为或行业的功能性环节，其价值体现是内嵌于外部事物的，所以物流行业的整体利润率是受限的。
不过，相比于穿梭在“进-存-销”各环节简单“跑腿”的物流生意而言，供应链物流还是能够给行业带来质的变化，这毕竟是物流行业内部发展过程中的一次嬗变。
随着参与深度的增加和时间的沉淀，若是能够出现一个厘清了某个行业中各类货物流通节点、生产制造环节、供应链线路、库存周期、下游渠道网络、终端流通量等一体化商业逻辑的物流公司，那么，物流这门生意就又会变得不那么简单。
当一家物流公司成长为一个具备完善物流职能且达到一定规模体量之后，自然而然地，其潜能就会被激发，开始向供应链物流方向寻求突破和发展。
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视角二：关于供应链公司发展的客观条件
当然，上述只是站在物流的视角来探讨其发展的一般路径，所以也就需要结合其服务对象的现实情况来做进一步讨论。
那么，核心讨论的问题就是，哪些公司才真正需要供应链？
供应链，其实是公司发展过程中一种关于经营模式、管理理念、商业思维等诸多范式转变的智慧产物，也是公司需要经历“量变到质变”过程后的一种意识觉醒。
所以，尽管各类大小公司都能意识到供应链在其经营过程中的重要性，也会慢慢养成供应链的思维意识，但实际能否将供应链模式真正应用于自身业务中，并不完全取决于公司层面的主观能动性，因为供应链的实际落地有诸多前置条件。
举几个例子。
华为，在1999年进行供应链变革之前，由于公司并没有完全理顺从市场预测、计划、到生产、采购链路等全流程环节，导致公司普遍存在订单交付不及时、生产产能与原料采购匹配度不高、采购方式单一、存货周转率低等诸多管理不善和经营效率低的问题。
为此，华为动用10亿元聘请IBM展开管理咨询项目，主要针对公司内部的系统流程进行分析和诊断。咨询成果之一，就是华为需要引入ISC（集成供应链，Integrated Supply Chain）系统变革，所取得的效果如下图所示。
图：华为ISC变革成果，来源：产品人卫朋
供应链变革之后，华为从上游的原料采购、到生产、再到下游的销售、渠道实现了一体化联动，整个公司的市场响应速度和管理运作变得敏捷，并且产品质量和成本也在供应链的把控下得以精进和优化，这为未来华为的全球化奠定了基础和方法论。
在任正非看来，解决了供应链问题，也就基本解决了公司管理问题，并且其也很早就意识到未来企业间的竞争，实际是企业背后的供应链之间的竞争。
几乎在同一时期，张瑞敏也将供应链管理的理念植入到了海尔体系内，也帮助海尔发展成为著名的跨国公司。
1998年海尔将供应链提升为战略核心，在全集团范围内对原业务流程进行了重构，从与生产环节有关的第一层供应商开始，通过原料/零部件/产品/商品依次流转环环相扣的逻辑链条，按供应链的特性改造业务流程，使各个节点都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
由此，海尔能够通过订单处理集中化的方式进行业务*，由之前的“库存决定生产”转向“订单决定生产”，开始了真正意义上的海尔现代物流模式，而日日顺物流也正是脱胎于海尔供应链物流。
2000年初，戴尔连续数年位居全球计算机厂商第一，其成绩背后的核心能力同样是供应链管理。
在上游，戴尔通过其特有的ERP系统将遍布全球的供应商接入到其系统内部，这有点类似于打造了一个戴尔产业园的元宇宙，使戴尔和供应商双方都能够将自身信息最大限度的共享；在下游，戴尔采用的是直接销售模式，完全按客户的订单进行生产。
连接上下游的，一是戴尔自建的信息系统，二是戴尔在全球打造的客户中心（包含数据中心、组装车间等）和供应商公共仓库（由第三方物流公司管理），两者相距不过数公里的距离。
在这一结构下，信息系统能够制定未来3个月的物料准备计划，供货商则按照计划决定是否需要向公共仓库补货，戴尔也能够根据市场的变化不断调整准备计划，第三方物流负责物料的承运和保管，并且按照每90分钟的时间间隔向客户中心发货。
这一供应链系统给戴尔带来的变化不仅仅是更敏捷的市场响应，其还能通过集中采购的方式优化生产成本，同时筛选出更优质的供应商以强化产品质量和系统运营稳定性。
从上述三个例子我们也能够感受到供应链的大致作用，事实上，包括苹果、麦当劳、宝洁、联合利华、亚马逊、耐克、丰田、大众等大型集团公司的背后，都与自身供应链能力密不可分。
因此，我们也可以试着大致提炼一下这些具备供应链能力公司的一些共性：
1、都是各个行业领域的头部公司，体量巨大，业务遍及全球，在其发展过程中通常会集聚大公司病，并且对其持续增长构成阻碍；
2、自身的产品就是终端市场的商品，这些公司要么自己负责销售（例如戴尔的直接模式），要么拥有庞大的销售渠道网络；
3、这些公司的上游链路环节大多都很长且各环节的节点分布复杂；
4、都会面临激烈的市场竞争，都致力于快速响应市场的变化情况，并根据订单决定自身生产，实现低库存运营，以提升公司整体效率和效益；
5、都拥有符合自身业务逻辑的信息处理系统，实现对上下游全链路的信息统筹；
6、这套供应链系统的粘性很强，品牌商、供应商、渠道商之间是利益联盟的关系，其商业基础也会非常稳固。
可见，供应链的需求侧是有相当高的门槛，虽然不一定要达到上述这些公司的地位和体量，但这类公司大多都处于一个经济体中某个行业的头部阵营，只有这种体量和结构的公司才能够有效支撑一个供应链管理系统的实际落地。
客观上，这也就意味着大部分品牌公司之于供应链都是求而不得的关系，前者无法为供应链提供生存土壤。
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悖论：物流公司难以成为商业活动的主导者
有了上述两个视角之后，我们就能够大致了解到，为什么现在的大型物流公司都在不遗余力地宣传供应链物流的前景和价值。
一来有了供应链物流带来的合同框架后，直接结果就是，物流公司“跑腿”业务量将增加，也就增加了公司单位资产的回报率；
二来供应链物流就成为了摆脱行业同质化竞争的一个有效途径，使涡流公司避免一直在价格泥潭中做低效的扩张，因为供应链系统的粘性很强，不会随意替换物流承运人；
三来这也是物流行业提升集中度的一个有效工具，物流公司为大客户提供一揽子物流解决方案将获得一定的产品溢价，那么有了稳定的客户和业务量之后，长期来看公司就具备持续扩张的实力。
因此，站在物流公司的角度，其肯定有充足的动力希望推动物流行业供给侧向供应链物流的方向发展，将越来越多的公司转化为基于供应链需求的粘性大客户。
不过，供应链物流，作为供应链体系的物流组成部分，其真正服务的目标对象其实就是各行业领域的头部大型公司，并为它们提供物流端的解决方案。那么在物流供给侧，供应链物流公司也需要提供与之适配的产品和服务，大致上也需要满足以下几点要求：
1、需要有足够的运力资源和标准，来承接供应链物流更频繁、更精准、更可靠的运输需要；
2、仓储管理能力也需要满足更科学、更效率、更快捷的出/入库操作方式，如果能够提供智能仓储当然最好，但智能仓储的投资负担往往会很大；
3、由于各行业产业集群的程度不同、地域分布差异，所以各行业规划的中心仓、分拣仓的最优布局不尽相同，物流公司的仓储网络能否兼容某个行业是一个问题，所以，物流公司仓储网络的规模需要足够大，从而能够规划出一套高效的流通链路；
4、针对跨国公司而言，物流公司还需要有全球物流资源（即多个稳固且可靠的海外承运人）以满足从原料采购到市场铺货的跨国物流需要；
5、需要开发一套物流信息系统，不仅能够打通国内外、上下游的全部物流信息，还需要与服务对象公司的管理系统、业务流程、流转逻辑相联通，将物流信息融入商流、信息流、及资金流，实现供应链管理系统的可视化、精准定位、即时调控等一体化全方位的系统响应；
6、上述涉及到的运力、仓储、海外网络、信息体系最好都能够来自于物流公司的自营业务，这对解决方案的整体性和稳定性都有保障，但也可以是其整合资源后的结果，但前提是必须保障运力、时控、和质量。
事实上，绝大多数第三方物流公司都难言能够满足1、2两点，而真正能够满足上述6点要求的第三方物流公司并不多。
所以，一个比较现实的情况就是，大多数物流公司所说的供应链物流和我们理解的供应链物流并不是同一个事物，前者更像是把基础“跑腿”业务整体打包的产品，后者则是综合更多维度之后的解决方案。
由此，我们也能够继续推理出，到底哪些公司能够提供/推动/实现供应链物流的落地。
一是大型公司自己规划设计、成立物流公司、整合各类第三方物流资源、开发物流信息系统、引入所有供应链参与方，类似于苹果、华为、戴尔、海尔这类公司；
二是大型第三方物流公司主导，在客户的核心市场搭建自营的主要供应链物流网络，并联合（以货代、合同委托等形式）外部市场的第三方物流公司填补整个物流网络，并且自己开发一套适配客户业务需求的物流信息系统，类似于DHL、XPO、Kuehue&Nagel这类物流公司；
三是大型咨询公司来负责整个项目，通过它们丰富的客户资源来调配、整合，但这种方式往往价格高昂，并且供应链系统后期的调整和维护是一个让人头疼的问题，这类咨询公司以MBB为主；
四是大型渠道商依托自身把控终端市场的优势，向上游反向构建服务于自身平台的供应链，例如沃尔玛、亚马逊、京东等类型的公司。
从上述几个供应链物流“操盘手”的角色类型看，第三方物流公司的主要“竞争对手”，其实是原本定位于其服务对象的品牌商和大型渠道商。
在逻辑上这也比较容易理解，毕竟物流定位的是职能型应用部门，真正主导商业逻辑的则是品牌商和那些拥有定价权的大型渠道商。
而第三方物流公司要在某个供应链中真正主导全链路的“物流”和“信息流”是有难度的，因为其不仅需要对这个行业有足够的专业化积累，还要不断吸纳这个行业的专业人员，同时又要消除品牌商有可能面临自身商业秘密被泄露的风险顾虑。
这也就反映出一个现象，真正由第三方物流公司主导的供应链物流的占比情况并不理想。
综合Frost&Sullivan和灼识咨询提供的相关数据：
2022年国内一体化供应链物流市场规模大概在2.4万亿元，占比国内物流总费用为13.8%；
2022年京东物流以891亿元的外部客户一体化供应链物流收成为一体化供应链物流行业的top1，占比为3.6%；
2022年国内端到端供应链物流市场规模大概为5800亿元，占比国内物流总费用为3.1%；
2022年顺丰供应链业务收入超过200亿元，占比端到端供应链物流为3.6%。
由于“端到端”实际就是“一体化”供应链物流中的一个子集，所以顺丰供应链物流占比整个国内供应链物流仅为约0.8%，这还是在收购了DHL中国供应链业务之后的结果。
事实上，作为国内最大经销商的京东，其京东物流的外部供应链物流的规模也仅仅只占到3.6%，这是因为现阶段国内的品牌商和大型渠道商都在自建供应链体系，例如上汽集团的吉安物流、海尔的日日顺物流、美的的安得物流、长安集团的民生物流、TCL的速必达、富士康的准时达、光明旗下的领鲜物流、苏宁物流、五星物流、新希望的新希望物流等等。
这些大型集团的物流公司除了完成自营物流业务之外，也会对外开放其供应链物流的服务平台，基本呈现各自为阵的行业局面。
进而，僧多肉少，市场真正能够留给第三方物流公司（类似于顺丰这类物流公司）的供应链客户其实并不会太多。
除此之外，第三方物流公司在承接某个垂类行业的供应链物流项目时，其往往也要考虑诸多风险问题，例如部分货物需要特殊的运输车辆（如易燃易爆、低温保鲜等）、仓储可能需要重新选址和投入、仓库需要重新进行设备改造、客户自身业务情况是否稳定等一系列问题。而如果把这一系列项目的投入成本都直接转嫁到给客户的项目报价上，那么客户是否依然有足够的动力落实供应链项目又成了一个未知数。
所以，第三方物流公司的供应链业务的发展很可能会是一个比较漫长的过程。
但相较而言，那些掌握着终端消费渠道的大型公司，其供应链物流业务的发展前景要相对乐观一些，一是他们更容易掌握供应链体系的四流，能够联合品牌商形成直销模式；二是他们天然地会涉及更多的垂类行业，所以向上扩张供应链的难度会相对容易很多。
总结来看，现在的第三方物流公司参与到供应链领域的程度还很低，并且未来增长的阻力并不小，一是建立一个供应链体系的难度本身很大、二是供应链的目标目标群体规模也有限、三是第三方物流公司拓展垂类行业的难度很高、四是它们现在的专业性普遍欠缺、五还在于供应链物流项目的投资回报周期较长且具备风险、六就是要面临大型品牌商自营供应链的竞争问题。
这其实就陷入到一种悖论中，正所谓“专业的事情留给专业的人去做”，但在供应链系统中，对“商流”专业的是品牌商，对“物流”专业的就是第三方物流公司。但由于物流本身的依附属性，导致物流往往难以成为一个商业活动的主导者。
路虽弥，不行不至。供应链，终归是物流公司无法绕开的必经之路。
