究竟要如何抓住关键指标，却成了一个难题。
很多人凭着感觉来进行拆分，把自己觉得重要的设置为指标，这就容易出现问题。正确的做法，是明白指标拆分的具体思路。
具体见下图：
KPI的拆分，一定离不开战略目标。最开始的KPI关注的是宏观组织和主要的业务流程，然后一步步细化。
到最后，才能出现衡量业绩的关键指标。此时的细化流程和微观组织，就存在相互影响和促进。
业务流决定了组织应该如何运转，同时，组织又可以为业务流提供目标的支持。因为组织之所以存在或调整，就是为了使得新的流程能够实现目标。
在细化的过程中，使用的工具也很简单，就是「鱼骨头图」，通过关键节点的把控和拆分，就能很明显的看出，哪些是需要特别需要予以关注的。
在设置具体每条KPI的时候，需要运用的原则无疑就是「SMART原则」。
SMART原则即是：
现在很多人诟病KPI，也主要是因为它是在这一原则指导下进行运作的。也就是说，对于那些没办法量化的指标，KPI就失效了。这才催生出了OKR这一过程管理工具。
所以，在具体运用KPI时，除了抓取关键指标、跟随战略分解原则、使用鱼骨头和SMART外，下面这些点，也必须要注意。
①、不能让KPI成为一个人考核的全部。
我们要使用KPI，也要注意非KPI的考核参数。比如行为考核。
这些考核指标，是脱离于KPI之外的，但会按照一定权重比例，算到整体评价里面。一般来说，行为指标会占到30%，甚至40%的份额。
像阿里巴巴，行为占比达到了50%。因为在他们看来，一个人的产出多少，根本在于个人价值与态度上。态度不对，与企业文化不相符，就没办法产生企业需要的价值。
②、KPI指标设置不宜过多。
一个人KPI能有5、6条就不错了，再多，就说明拆分得过细，那就一定有可以合并的内容。
具体拆分到何种程度，视岗位情况而定。毕竟一个只做招聘的HR和一个全盘操手，内容区别太大，没办法做到层次统一。
