（四）流量变现的底层支撑：组织效率、风控体系与数智化

1、组织效率：市场化激励机制促进提质增效目标实施的执行力

组织架构方面，公司持续推进扁平化变革，撤除事业部及产品中心层级，推行专业子公司化改革。公司强化子公司董事会建设，对各级子公司董事会实行分级授权，规范对子公司核心管控事项，从过程型管控向赋能型管控转变，提升子公司的业务发展水平和管理效率。

激励机制方面，公司推出市场化、高比例的股权激励计划，进一步强化提质增效决心与执行力。公司目前以提质增效作为核心目标，过去以经营规模为主要考核目标，将规模指标层层下达各业务部门；2021年起，公司明确将效益指标作为今后更关键的指标，营收规模保持稳健增长的同时，将更关注于销售毛利率、净利率和ROE水平的提升。对于业务团队，不仅采用规模指标，还加入利润指标、资金利用率指标等作为重要KPI指标。

公司2020年推出第一期股权激励计划，为当时厦门首家申请的国有上市公司，激励股权比例约1.2%（占实施前总股本比例）。

2022年推出第二期，比例5.0%，范围更广、激励力度更大，对未来2022-25年营收、EPS（扣除地产）提出业绩考核指标，即：2022-25年每股收益分别不低于0.90元、1.15元、1.25元及1.35元/股，对应2023-25年增速约28%、9%、8%，以2020年为基准，2022-25年营收增速不低于45%、60%、75%、90%。

大宗供应链企业需要依托末端业务团队在售前了解区域产业特征、物流特征等，根据客户供应链痛点进行商品、物流、金融等服务的精准营销，售中匹配供应链总部平台的资源能力，售后持续跟进供应链各环节履约情况。

因此，业务团队在发掘、对接、服务终端客户个性化、多样化需求方面，承担着重要的支撑作用，很大程度上决定了大宗供应链转型效率与执行力。

强激励、强考核公司核心高管与子公司业务团队的核心骨干，利益绑定下使得业务团队无论是业务流量的规模增长与结构优化，还是交易、金融、物流等变现能力的提升，都有着更强执行力度，与总部平台的对接更具效率。

平台流量与变现能力的提升，解决大宗供应链企业的规模经济性问题；而平台与业务团队的组织效率，则一定程度上解决管理边界等相对规模不经济性的问题。

国内外大宗供应链龙头企业致力于打造供应链平台的同时，同样高度重视业务团队的运作机制，通过强激励、组织架构优化，旨在实现“总部平台大而强，末端团队专而精”。

2、风控能力：复合型风险管理体系，保障平台流量变现的稳定持续

公司供应链企业均经历多轮大宗商品周期，已搭建出较为完备的风控模型。市场担忧过往看大宗供应链行业存在着价格风险、货权风险、客户信用风险等不确定性因素，将持续对企业经营造成负面影响。而我们认为，面对大宗商品采销供应业务过程中的各类风险，目前龙头公司均各自形成一定风险识别和风险应对体系。

1）机制上，大宗供应链业务模式的转型将较大程度上规避过往行业风险。

价格风险：通过套期保值等手段限制自营价格敞口，或者采用代理模式，供应链自身承担的大宗商品价格波动风险将明显减少；

客户信用风险：服务终端制造业客户为主，面临的违约风险将明显小于贸易商客户，制造业客户需求点固定、滚动采购货量，可对其进行动态的信用风险甄别，可控性更高（例如日常监控发现工厂经营不佳，可提前减少对其供货头寸）。

货权风险：转型的过程中从单一商品买卖向物流等综合服务拓展，大宗供应链企业更多地介入物流环节，自建/自管仓储运输体系能够实现更强的货权管控。物流天然具备一定风控属性。

货物处置风险：目前头部公司主营品类均为流通性强且易变现的大宗商品，公司可通过自有渠道进行快速变现，保证流动性和高周转。

2）风控手段上，通过流程化的风控体系对各类风险进行预防/处置。

价格风险：通常采用动态保证金制度，以及套期保值等期现结合工具；在期现结合方面，重点控制经营净头寸与总头寸规模，同时不同业务部分严格设置交易权限；

客户信用风险：实际业务中通常分为事前、事中、事后分阶段风控。具体看：

事前，指对目标客户的尽调与考察，设立客户准入门槛与提前评估履约能力，包括银行征信抵押情况，工商体系，业内口碑，实地考察工厂固定资产、员工、设备开工情况等；

事中，指客户实际履约能力，货物进出库情况、开工率/利用率等运营质量跟踪。

事后，指观察保证金是否要追加，是否断货/逾期交货，贸易商客户逾期情况下是否有处置渠道进行快速的处置变现。

公司坏账损失占营收比重由2012年的0.15%下降到2021年的0.06%，是风控体系效果的直接反映。