当你成为一个项目的负责人的时候，如何进行项目管理是一个非常迫切需要解决的问题。本文笔者对项目管理的流程进行了梳理，拆解了相关步骤，与大家分享。

最近很多朋友问我项目管理相关的问题。所以决定给大家分享一下我对项目管理的一些思考。

在我们实际去执行一个项目的时候，往往会遇到各种预料之外的情况，导致项目没有按照我们预期的进度和方向去发展。

那么项目管理中有哪些核心要素？在项目进行中会遇到哪些问题？遇到问题后我们应该如何解决？

这是东方今天主要想聊的几个问题。

对于产品经理而言，项目是什么？项目就是在约束的时间范围内，组织有限的资源去完成一项任务。最后交付的结果就是项目的产出。

项目的核心要素有三：

• 资源
• 时间
• 产出

这三个要素构成了项目的整体。这三个要素之间有什么关联呢？我们先来看一下项目的流程是怎样的。

在一个项目开始的时候我们会先设定预期的产出。在产出设定后，我们会去倒推需要投入多少资源，需要多久的研发时间。

从上图中我们可以看出，资源、时间、产出构成了项目的整体。而一个项目的产出由资源和时间决定。

当我们进行项目管理的时候，实质上是对这三者的进行操控。通过调整资源、时间和预期产出让整个项目在我们的控制之内。

如果将产出的放在第一位，我们可以操控地是时间和资源。如果将项目时间放在第一位，我们可可以操控地是资源和预期产出。

我们还需要建立一个意识，项目是动态变化的。在项目进行的过程中，这三个元素都可能受外界影响产生变动。

为什么很多时候项目不会按照我们的预期进行？原因就在于项目运行的过程本身就是一个动态的系统。三个子元素存在变动的可能，而构成的项目整体自然也是动态变化的。

我们所说的项目管理其实是将项目维持在一个相对稳定的动态变化范围内。

我们已经知道，项目的核心要素由资源、时间和产出，项目管理也是对这三者进行操纵。所以对于这三个要素一定要有深入地理解，我们才能做好项目管理。

1. 资源

项目中，最核心的资源就是人员，而人员组成的是团队。所以对于资源的管理，其实是对一个团队进行管理。

除了团队成员本身的技术实力以外，我们还可以通过其它形式去提高一个团队的整体战斗力。那么如何才能让一个团队具备高强的战斗力？

我们要做到以下两点：

• 尊重个体的独立人格。
• 建立团队的共同认知。

怎么理解这两点？

每一个团队成员都是独立的个体，也都有自己的个性。每个人都有擅长的一面，也会存在一些缺陷。比如有的人狠话不多，交付的任务可以高效地完成，但不擅长沟通；有的是团队调和剂，虽然技术实力不是最强，但能够很好地协调项目推进。

一个人的独立人格，意味着他在这个项目过程中更适合扮演什么样的角色，也能够让我们知道该采取何种方式与他进行沟通。对于不善沟通的成员，我们可能需要协助他融入到团队中。对于理解和沟通能力强的成员，我们只需要将任务明确下发就好。

错位配置，会降低团队成员的积极性，也会让整体效率降低。将团队成员放置在合适的位置，才能让团队变得更为高效。我们应当尊重团队成员的独立人格，对不同的成员采取合适的沟通方式。

此外，一个团队应该是多元化的人格组合。完全一致的团队人格，可能会让一个团队丧失活力。只有不同人格的碰撞和组合，才能让一个团队维持长久的活力。

讲完个体后，我们来讲一讲团队的共同认知。

一个团队如果只是各行其是，没有共同认知，那么其合力并非是最大的。

什么是共同认知？共同认知主要强调两点：一是对项目的整体认可，二是有共同的项目目标。

对于一个团队而言，如果对项目一开始就存在理解上的偏差，那么其最后结果是可想而知的。项目的整体认可，意味着对项目的理解与认可。我们要尽量保证团队成员在一开始就理解项目需求，这样能够才能提升后续整体的沟通效率。

其次是共同目标。一个项目，常常是不同小组之间的成员共同完成的，但每个小组的细分任务是不同的。在实际工作中，如果没有共同目标，很可能只会顾着完成自己的任务而忽略与其他小组的配合。所以我们要让团队成员把项目的整体完成当做共同目标，这样才会提高各个成员间的配合度。

2. 时间

项目时间，大部分情况下由这两种方式确认。

一是已经有明确的项目截止时间，去倒推项目时间；二是，依据资源和产出去制定项目时间。

如果确定了项目截止时间，但资源不够的情况下，我们能够采用的方式无非就是两种：变相延长项目时间——加班；如果不想加班，我们就只能对预期产出进行调整。

3. 产出

什么是产出？产出就是项目交付的结果。

除了资源和时间会影响实际产出外，还有一个隐藏的因素也对产出有着至关重要的影响——任务。

我们在前面提到过，项目是在约束的时间范围内，组织有限的资源去完成一项任务。

怎么去理解任务？任务其实就是我们常说的需求。需求对于产出的影响主要来自以下两种情况：

• 需求不明确。这可能会导致沟通成本变高与项目返工。
• 需求变动。新增需求或调整需求都属于需求变动，这需要对项目整体进行重新评估。

而以上两种情况的原因主要来自两个方面：

• 因自身原因造成的产品设计缺陷，和需求下发不明确。
• 因外部原因无法即时确认需求，或者临时变动需求。

所以我们需要尽量在项目初期保证需求的确认性，以避免对项目的后续产出造成影响。

其实讲到这里，项目管理的核心已经讲得差不多了。我们将项目拆分为了三个子维度进行管理。

项目管理实质上是通过调整资源、时间和预期产出让整个项目在我们的控制之内。以及我们要尽量在项目初期保证需求的确认性。

在实际的项目过程中，项目的变动可能来自这三者的任何一个。在遇到问题时，首先要识别到底是哪一个维度产生的影响。其次，我们需要确认在该项目中哪一个维度是最重要的。是保证按时上线？还是保证任务的完整度？

最后，在实际的项目过程中我们往往会碰到三者择其一的情况。这种情况下的难点，在于如何舍弃。对于一个项目而言，项目的完整度和上线时间单独来看都很重要，但跳出单点站在项目整体去看，总有一个是更为重要的。

做抉择并非一件容易的事情。越是关键时候，作为产品，越是要敢于担当。我们要记住一点，无论遇到何种情况，保证项目往前推进都是产品的职责和义务。

产品的价值之一就是帮助团队解决问题。我们要在遇到问题敢于站出并承担责任，这样才会博得团队的信任。

但当你做完抉择以后，你会发现你的重心不再是纠结如何做选择。而是回归到了项目进行本身。

我们在前行的过程中历经风雨，但最终会克服一切险阻达到彼岸。产品的价值也从中得以体现。

#专栏作家#

东东方，*UnknownPM，人人都是产品经理专栏作家。关注互联网新动态，致力于产品知识体系的构建，不定期分享产品心得。

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