（三）人力资源建设

公司通过实行合伙人机制将员工薪酬和绩效挂钩，提升员工的积极性，降低离职率，提升管理效率。永辉于2013年上半年开始在福建、重庆两大区域试点门店合伙人项目，并与2013年7月开始在全国所有岗位推行。2009-2013年期间，随着规模扩大和区域拓展，公司面临总部大而不强，管理成本高居不下等难题。合伙人制度以过往业绩为考核基准，以超额完成指标为奖励依据，包含个人考核和团队考核多重标准，将业务团队、考核目标不断细化，增加了组织的灵活性，也给予了员工更直接的激励。从效果看，无论是人均创收还是人均薪酬都得到了极大提高，公司和员工均享受到了制度红利。随着薪酬水平提升，永辉离职率显著降低，维护了核心销售、采购、管理团队稳定性。

人力资源对于超市生鲜业务至关重要。超市生鲜业务经营技巧众多，与标品销售不同，生鲜产品重新鲜、看卖相，例如生鲜堆货程度、补货频率等都会极大影响消费者购买需求。管理经验的积累和执行都需要相应的人力资源匹配。人力资源可以快速提升业绩，2016年永辉派遣24人团队加入中百集团指导生鲜业务，通过导入永辉生鲜经营模式，优化经营布局，引入合伙人机制，当年中百生鲜类别销售同口径增长29.18%，毛利增长30.55%。

（四）小结：破局之道关键在相辅相成

永辉的破局之道在于全方位、各环节之间的相辅相成。例如，直采模式根基是买手团队和物流体系，而好的物流体系所带来的成本优势也需要优秀的销售团队才能转化为利润。从表面看，永辉的生鲜业务破局之道的各个关键之处并不复杂，模式创新、硬件设施投入、人才团队培养也都在不断被竞争对手模仿。但是，模式改进并非一朝一夕能够完成，其间细微之处往往会导致效率的巨大差别。超市仓储物流设施单体投资额过亿，体系建设投资金额超10亿，永辉从2010年开始逐渐布局，先发优势稳固。人才团队培养更是如此，采购团队重视供应商合作，人脉积累需要长时间并具有排他性，销售团队经验也需要不断摸索迭代。这其间经营技巧、诀窍是永辉经营10多年以来一点一滴、慢慢积累而来，表面易学，其实内在需要各个环节相辅相成，缺一不可。

因为超市行业整体发展处于调整期，而永辉凭借独特的经营模式获得了行业领先的业绩表现，随着供应链体系的不断完善，永辉开启了新一轮扩张。

（一）扩张带来规模效应

1、规模效应一：规模采购降低标品业务成本

超市对于上游的规模效应主要体现为对同一供应商采购量提升时，采购价格下降。但是我们认为，标品业务采购规模效应更为显著，而生鲜业务相对有限。这主要是因为我国生鲜上游生产商高度分散，单一供应商采购量相对于永辉整体采购量而言极为有限，当采购量提升时，往往不得不增加新的供应商。

为保持价格竞争力，超市企业会控制毛利率，规模效应提升幅度可能高于毛利率提升幅度。一般而言，采购成本的降低可以提升企业的毛利率，但是对于超市企业而言，产品同质化严重，往往会同时降低产品售价从而提升自身竞争力。永辉近几年毛利率水平在缓慢提升，一方面体现永辉规模效应和运作水平提升，另一方面也应考虑到永辉为增强竞争力所作出的价格折让，实际规模效应可能高于毛利率提升水平。例如，20世纪80年代，沃尔玛开启全国化高速扩张，但毛利率却一路下滑，正是希望通过价格优势提升企业竞争力，这也从侧面证明了我们的推断。

2、规模效应二：品牌效应提升租金议价能力

永辉规模日益扩大，品牌效应渐显，优秀聚客效应使得地产商愿意提供更多租金折扣。超市业态已经成为商业中心标配，优秀超市企业能起到良好聚客效果，从而带动商圈人体人流量。永辉近几年经营表现优于行业整体，特别是在四川、重庆、福建、安徽等核心区域，竞争力显著高于竞争对手，因此商业地产会给予更多租金折让。此外，永辉整体坪效保持常年保持平稳，因此租金降低并不是因为选址偏僻。