每一代人，有每一代人的故事。

企业家也是如此。

有一批中国最成功的企业家，他们的成长故事有相当部分都是从30年前的那一个重要时刻开始。

1993年，承接着南巡的改革春风，广东逐渐成为全国闻名的经济发展和创业热土。

在其中，刚刚进入社会打拼，年仅20岁出头的王卫，也因缘际会发现了属于他的时代机遇。

中国的快递之王——顺丰控股的故事，也由此展开。

或许，当年的王卫也没曾想到过，在此后的三十年，他所一手创办的顺丰能不仅把快递业务做到全国，还做成了市值千亿的超级快递巨头，甚至做到了走出国门，与国际快递巨头同台竞技。

时至今日，中国快递物流行业在众多同行不断竞争迭代中越发成熟，而这个领航创新的快递之王，还依然在低调踏实地不断书写出新的篇章。

01

抓住时代红利

珠江三角洲地区位于广东省东南部，与东南亚地区隔海相望，被称为我国的“南大门”。

在改革开放信号释放之后，这个“南大门”凭借港澳地区的海外贸易窗口优势，逐渐开始承接海外海量的订单，其中深圳经济特区作为紧邻我国经济繁茂的港澳两地特别行政区的关键口岸，成为了承接港澳的产业扩散红利下“前店后厂”模式下最集中的热土。

就在此之前的几年，年仅20岁出头，刚刚从广东顺德印染厂出来的王卫敏锐发现了香港与深圳之间的邮件和货运业务井喷式爆发的趋势。

他认定，这将是一个极其磅礴的时代红利，也正是他自己最大的时代机遇。

很快，他就想办法凑了一笔钱，在香港的砵兰街租下一个仅有30平米的小店面，同时在顺德的街道上也租一个不起眼的小屋子作为内地接送货营业点。

1993年3月26日，顺丰速运公司正式注册成立。

一部电话，两个店面，六个员工，几辆自行车，就是顺丰起家时的全部家当。

在当时，王卫几个人几乎每天以背包行囊拉杆箱方式来回于两地，然后骑着自行车来回穿梭大街小巷送快递，每天忙得像个“疯子”一样。

王卫自己不仅要白天亲自出去拉业务和送快递，晚上还要帮忙分拣快递整理包裹为次日工作做准备，常常干到深夜。

一开始，为了迅速打下市场，王卫决定采取“割价抢滩”的低价策略，比竞争对手来往深港两地快件配送定价普遍低30%的价格从竞争对手中抢货，并且保证配送速度。

效果是显著的，顺丰很快就吸引了大批中小商家，并在广东一带打响了自己的名气，随着业务量日渐增多，顺丰逐渐建立起了正常的通关途径，逐渐探索出来标准化打包、系统化操作的快递运作模式，正式从杂乱无章法的小团队变成了越来越标准化的大公司。

1996年，顺丰又以顺德为起点，采用合作和代理的方式将业务触角延伸至广东各地以及省外，每建立一个站点就注册一个分公司，并聘请熟悉当地市场的人来管理，顺丰作为总部对其充分放权，分公司只每月上交一定比例的利润，剩余的一切事务都自行管理。

这种分权代理的方式，使得顺丰得以更快向外扩张，地盘越做越大，仅用3年，顺丰几乎垄断了顺德到香港的陆路通道70%订单，拿下了广东一带很大部分的快递市场份额。

此时仅25岁的王卫，已经赚到了其人生中的“第一桶金”。

值得一提的是，也是在当时，在中国“东大门”的上海及江浙一带的长三角地区，也上演着同样的故事。

一帮来自浙江杭州下辖山区小县的桐庐县村民，也看到了改革开放后往返杭州和上海的报关单和文件业务量的巨大增长变化。他们有的是也跟王卫一样在印染厂打过工，有的是商场失败失意人，有的还是彼此的亲戚或同学。

就是这么一帮没有任何背景的淳朴村民，竟然逐渐发展成立了闻名全国的“四通一达”，他们还有个响亮的称号——“桐庐帮”。

同一个时间，在中国的两个“大门”，分别崛起了一批做着同一事情的快递公司。

或许在当时他们也没有想到，在以后的时间里，在中国的快递领域，他们彼此一直都在相互竞争与较量中竞赛成长，共同促进了中国快递物流行业的飞跃发展，也留下了无数中国快递物流史上值得记载的故事。

02

一个又一个命运抉择

人的一生总是在不停地做各种选择，企业也一样。

即使同处一个行业同一个起点，不同企业的选择可能在几十年后最终达到的高度也会天差地别。

从顺丰的起家、立名、成为快运行业巨头的三十年，有过太多非常重要、甚至惊险的命运抉择时刻。

而这些决策，无不对以后顺丰的发展甚至中国的快递行业格局带来深远的影响。

比如坚持独立发展。从顺丰刚在广东打响名声的那一刻开始，王卫就吸引了无数资本的眼光，不断有各种资本想要投资甚至天价收购顺丰，其中不乏联邦快递（FedEx）这样的国际快递巨头。甚至当年马云也曾两次在香港约见王卫，希望顺丰能联手阿里巴巴，但都被王卫通通拒绝了。王卫坚持要保持顺丰的独立性，尽管这会面临很多强大对手的竞争，尤其在当时大家都在依靠资本快速跑马圈地的关键时期可能或错过更快的发展机遇。

但顺丰最终挺过来了，不仅挺过来，还成为国内全行业自主性及市值规模最大的龙头，而其他过于依赖资本平台的对手，大多交出了自主话语权，有的最终在残酷的长跑竞争中被吞并，有的丧失产品定价权成为电商平台附庸，尽管快递单量可能比顺丰要多，但利润水平相对极低，从此与顺丰拉开不可逾越的竞争差距。

比如选择直营模式。在中国快递行业开始井喷的早期，民营快递物流企业的起手式无一不是通过加盟方式来跑马圈地，抢占市场，顺丰也不例外。从华南地区到走向全国，甚至在当时“四通一达”盘踞的华东地区，顺丰也是通过高度自治的加盟方式以及凭借强大行业口碑，来迅速来开疆扩土。

但这种放权结盟换市场的方式到最后还是引来各种业务服务和管理上的弊病，比如暴力分拣、夹带私货、虚报数据、快递延时、恶意扣件等严重问题。王卫深思熟虑后最终果断改革为直营，尽管其中遇到很多加盟商的为难甚至报复，几度推进艰难，但最终王卫还是完成了收权。

虽然直营会导致公司资产和开支大幅加重，以及经营管理上巨大的挑战，但好处也是巨大的，不仅大幅提高了运营效率和服务质量，更利用收获用户的满意度，还让顺丰拥有了无比宝贵的自主权，为之后发展战略的快速调整和执行打下关键基础。

如今国际快递物流巨头基本都是以直营为主的模式，其他选择加盟模式的同行大多数变成了被加盟商深度“绑架”，再也难以自主调整发展战略的普通对手，可见当年王卫坚决选择直营路线的卓越远见性。

比如专注中高端市场。在一开始，顺丰的业务与其他同行并无不同，但王卫很早就意识到同类竞争必将越来越激烈，最终坚持以虽然服务要求高但也高利润的商务件为主，专攻中高端市场，同时通过大力技术创新实现智能化提高运营效率，精细化服务提高客户服务质量。尽管这样的模式让顺丰的快递单量明显少于其他对手导致市场占有率不高的现象，但从本质看，顺丰与其他对手已不是同一个维度的竞争。

更重要的是，差异竞争让顺丰不但获得了相比同行更多的平均单件利润，还树立起了强大而更具标识度的企业品牌力，而这也为以后顺丰得以在几乎不借用其他投资资本的条件下大量购置飞机构建中国最大的民营货机航队、以及更庞大的智能物流网络体系提供了源源不断的资金支持，进一步拉开与竞争对手的差异距离。

比如选择上市。顺丰自从成立以来，就一直以独立低调务实的姿态默默发展，充满“习惯隐身于世”的文化气息，王卫一开始也是坚持不融资不上市的态度。

但到移动互联网新时代，随着电商经济给快递物流行业带来巨大变化，面对汹涌如潮的快递量，其他对手纷纷开始想方设法不断融资，甚至借壳上市以便借助资本力量加快抢占机遇。

面对不可阻挡的大环境新趋势，王卫没有固执守旧，最终也选择了融资及后续的上市。

所幸的是，王卫没有“背心关法”，顺丰最终顺利上市。